FORUM DU FUTUR


"Affaires civilo militaires"

Colloque des 25 et 26 mars 1999


 
La dimension économique des actions extérieures de la France


 
Sous la présidence de Bernard CHANTEBOUT, Professeur de droit public à l'université de Paris V ; Directeur du centre de recherches droit et défense

 

 

Mot de Bienvenue : Général Gérard COULON, Directeur de l'EMSST

Les affaires civilo-militaires et la prospective des menaces 

Bertrand LANG, Professeur associé de Sciences politiques à Paris V

  

La position des armées sur les affaires civilo-militaires

 Colonel Gérard FRERE, Etat Major des Armées

 

 Les concepts d'affaires civilo-militaires : unité et diversité ?

 LCL François CHAUVANCY, Etat-Major des Armées - Bureau de préparation opérationnelle

 
"Lorsqu'on voit les peuples civilisés s'abstenir de mettre les personnes à mort et de piller villes et campagnes, c'est que l'intelligence tient une plus grande place dans leur conduite de la guerre et qu'elle leur a appris à employer la force de manière plus efficace que par cette brutale manifestation de l'instinct"

 
Depuis la fin de la bipolarisation entre l'Est et l'Ouest, la communauté internationale et les organisations supranationales ont été confrontées à un nombre croissant de foyers de tension et de conflits locaux. La stratégie générale des Etats occidentaux a naturellement pris en compte ces mêmes préoccupations et vise aujourd'hui à la prévention ou à la maîtrise de ces crises avant qu'elles ne dégénèrent en conflits régionaux. L'emploi d'une force contenue, ou la menace de son emploi, vise à maintenir la crise au plus bas niveau possible et à rétablir progressivement les conditions favorables à la recherche d'une solution pacifique durable. Cette action s’exerce au niveau opératif afin de favoriser un retour à la vie normale sur le théâtre des opérations par le biais des actions civilo-militaires. Il semble donc utile d'étudier dans un premier temps les actions civilo-militaires (ACM) au service de la stratégie générale d'un Etat avant d'aborder les doctrines nationales puis multinationales.

 

Les ACM au service de la stratégie générale des Etats

 Les conditions d'engagement sont déterminées par la définition de l'Autre, le rejet du recours à la violence par nos sociétés occidentales, enfin les caractéristiques des conflits modernes.

Hier, l'ennemi était héréditaire ou désigné. Il permettait de se situer. Aujourd'hui ce n’est plus le cas. L'ennemi n'est plus mais de multiples acteurs aux intérêts différents apparaissent. De fait, une démocratie ne se bat plus contre quelqu'un ou contre une idéologie. En revanche, elle se bat, mais en général pacifiquement, pour des valeurs. A ce titre, les interventions des forces armées se justifient au nom du droit international, des droits de l'homme, de la sauvegarde d'une population civile. Une démocratie doit cependant permettre la réconciliation future avec les entités devenues adversaires. Cela signifie en particulier que la victoire doit être discrète et partielle afin de favoriser des relations futures avec un adversaire épargné. Il faut aussi le persuader d'acquérir les principes de nos sociétés libérales. En effet, il peut être considéré comme un adversaire "futur partenaire économique" dans la logique qui caractérise nos Etats-marchands. Liddell Hart écrivait en 1951, "l'ennemi d'aujourd'hui peut être le client de demain et l'allié d'après-demain".

Comme l’écrivait Machiavel, "je suis éloigné de penser qu'il ne faut jamais employer la force et les armes mais il ne faut y avoir recours qu'à la dernière extrémité et à défaut d'autres moyens". Cette conception de l’usage de la force correspond aux caractéristiques de nos sociétés occidentales qui refusent la mort et la souffrance, les pertes humaines ou du moins les morts inutiles. La cause juste devient encore plus qu'hier une nécessité. Les dirigeants doivent en effet prouver aux citoyens que tous les moyens ont été utilisés pour éviter l'affrontement militaire. Celui-ci ne met en œuvre que le minimum de force pour atteindre les objectifs stratégiques définis, y compris en ménageant les pertes adverses d'abord civiles, éventuellement militaires. La notion de proportionnalité dans le recours à la violence est un facteur majeur à prendre en compte.

Les caractéristiques des nouveaux théâtres d’engagement sont multiples. Les populations civiles sont habituellement otages et victimes de conflits qui sont censés défendre leurs intérêts. Elles sont devenues l'enjeu véritable des conflits modernes.

Les crises contemporaines sont caractérisées par une multiplication des acteurs : diplomates, organisations internationales, ONG, opérateurs privés ou institutionnels. Il existe entre les militaires et eux des différences culturelles, de méthodes, d'objectifs et de délais qui contribuent à renforcer les incompréhensions. Il faut prendre ces différences en considération et nouer les relations voulues afin de tirer un maximum de la contribution de ces acteurs et aboutir au succès des buts stratégiques retenus. La confiance et l'efficacité reposent par ailleurs sur une notion de réciprocité qui se conçoit dans le cadre de la stratégie générale de l’Etat et du succès dans les buts poursuivis.

Les interventions se font dans un contexte informationnel contraignant où les démocraties en particulier doivent justifier en permanence la légitimité de leurs actions militaires. Pour valider la décision, l'Etat est donc contraint de construire une image positive dans laquelle il applique scrupuleusement le droit international.

Enfin, la disparition de la notion de fronts continus entraîne une imbrication considérable, voire totale, des activités militaires dans le milieu civil environnant. De plus, les forces engagées sur un théâtre sont le plus souvent tributaires de ce même milieu pour l'obtention de ressources et d'information. Ceci implique toujours une limitation de liberté d'action et de mouvement qui ne peut être compensée que par une coopération efficace.

Compte tenu de ce nouvel environnement géostratégique, les ACM représentent un concept parfaitement adapté aux engagements internationaux d’aujourd'hui et de demain des démocraties occidentales. Dans le Prince, Machiavel nous le rappelle : "Toujours en effet, quand bien même on aurait une très forte armée, on a besoin pour entrer dans un pays de la faveur des habitants". Par les valeurs qu’elles défendent, par leur puissance morale, militaire et économique, les démocraties disposent avec les ACM d’un vecteur d’influence majeur pour résoudre au mieux les crises internationales.

 

Les doctrines nationales

 Depuis 1997, les différents Etats de l'Otan ont développé ou entrepris l’élaboration de doctrines nationales sur les ACM, suscitant des approches conceptuelles ou doctrinales différentes, l’insertion de postes d’officiers au sein des états-majors, la création d’unités spécialisées.

Il est possible cependant de distinguer deux tendances.  Première tendance, une partie des Etats oriente les ACM vers la seule projection extérieure. Ainsi, en France, le concept a été défini. Des structures de commandement existent. A l'état-major des armées, le COIA conduit. Les actions civilo-militaires, planifiées par une cellule de l’EMIA, sont mises en œuvre au CFAT et au CFLT (à partir de l’été 1999). En Belgique et en Espagne, une doctrine a été élaborée et une unité d'active a été créée dans chacun de ces deux pays. Des postes et des cellules ACM ont été insérés au sein des forces. Au Royaume-Uni, la doctrine est en cours d’élaboration. Un groupement a été créé à partir de réservistes et de cadres d’active.

Surtout, les Etats-Unis ont élaboré une doctrine des affaires civiles. Créées le 17 août 1955, les Affaires civiles appartiennent aux forces spéciales. Un bataillon de 200 militaires d'active (96th airborne battalion) est chargé d'assurer la mise en place initiale d’une composante "Affaires civiles" au profit d’une force projetée. Il est renforcé à terme par l'une des cinq brigades de réservistes (soit 93% des effectifs), affectées à chacun des commandements de théâtre.

Dans les limites fixées par les Etats-Unis et les lois internationales, la politique nationale, les traités et les accords signés, les Affaires Civiles donnent au chef militaire, en liaison avec l’ambassadeur, les moyens de traiter sur le théâtre avec les gouvernements étrangers. Elles assurent les liaisons avec les éléments du ministère de la Défense, les agences américaines, les forces multinationales, les autorités du pays hôte et des gouvernements étrangers, les organisations internationales, privées ou publiques, les O.N.G.

Les Affaires Civiles ont pris une dimension nouvelle avec les enseignements des conflits récents dans lesquels elles ont été employées (Grenade, Panama, guerre du Golfe, Haïti, Kurdistan). Les forces sont directement mises au contact des civils qui, par leur imbrication dans les opérations militaires, ont une influence majeure sur les résultats des missions. La mission des Affaires civiles est donc d’appuyer les relations du commandant de la Force dans ses rapports avec les autorités civiles, la population, de promouvoir la légitimité de la mission et d’améliorer l’efficacité militaire.

Cela signifie :

·        Minimiser les interférences civiles sur les combats.

·        Identifier les ressources locales pour le soutien de la force et en interdire l’accès aux adversaires.

·        Procurer au commandement des spécialistes civils.

·        Conseiller le commandant de la force sur la prise en compte des aspects moraux et légaux concernant le domaine civil dans le domaine des opérations.

·        Participer à l'assistance humanitaire.

Les opérations civilo-militaires (CMO) sont conduites pour améliorer l’efficacité militaire en promouvant la légitimité de l'action, en identifiant et en acquérant les ressources civiles nécessaires à la mission. Elles sont aussi menées pour soutenir les objectifs nationaux, réduire les aspects négatifs des opérations militaires sur les civils et prévenir les interférences civiles sur les opérations militaires. Les domaines d’activités des opérations civilo-militaires sont multiples. Par le contrôle de la population et des ressources, il faut interdire à l’ennemi l’accès aux ressources et à la population. Par le soutien à la nation hôte, il s’agit de l'aider à subvenir à ses besoins sans remettre en cause le soutien logistique de la force. S'ajoutent l'assistance humanitaire, les actions de soutien au gouvernement local, la défense civile au sens de préserver les conditions de vie de la population locale face aux belligérants ou aux désastres naturels.

Quatre domaines spécifiques sont identifiés avec des structures appropriées :

·        La section "affaires civiles" (justice, administration publique, sécurité publique);

·        La section "économie et commerce" qui comprend :

·        la cellule "développement économique" pour évaluer la disponibilité des ressources locales, les capacités de contrôle du gouvernement, aider au rationnement éventuel et au contrôle des prix, à la prévention du marché noir, participer au fonctionnement des organismes gouvernementaux, veiller au bon usage des fonds publics, s'assurer du respect des lois internationales dans le recours aux emplois locaux par les forces américaines… ;

·        La cellule "approvisionnements civils" pour s'assurer des approvisionnements civils au profit de la force;

·        La cellule "alimentation et agriculture" pour participer à l'autosuffisance alimentaire du pays.

·        La section "entreprises publiques" (télécommunications, transport, travaux et services publics) ;

·        La section "fonctions spéciales" (relations culturelles, information, réfugiés, services d'urgence, environnement).

Seconde tendance, le choix a plutôt été fait dans d’autres pays de permettre aux ACM de répondre aussi bien à des crises intérieures qu’à des crises extérieures.

L’Allemagne distingue trois cas de coopération civilo-militaire. En cas de défense commune en centre Europe, elle jouera le rôle de la nation hôte et fournira des services à la requête des troupes alliées stationnant sur son territoire. En cas d’engagement dans des opérations de gestion de crise à l’extérieur du territoire allemand, la Bundeswehr distingue deux autres domaines. Le domaine du G5 est celui des besoins générés par la présence de troupes allemandes loin de leurs frontières et le soutien à leur fournir par une nation hôte étrangère. Le domaine des opérations civilo-militaires entre dans le cadre de la coopération civilo-militaire ou fonction CIMIC, résultant de l’exécution du mandat. Une doctrine est en cours d'élaboration. Cependant, il n'y a pas d'unité envisagée malgré un engagement important en Bosnie, en particulier pour assurer le retour rapide des réfugiés en Allemagne

Le Canada a engagé une réflexion nouvelle sur la coopération civilo-militaire comme un appui aux actions militaires et un multiplicateur de forces. La doctrine a été élaborée mais les structures sont limitées. Les réservistes fournissent les spécialistes.

En Italie, le bureau militaire pour la défense civile de l'état-major des armées traite des questions ACM au niveau politique et doctrinal. L'Italie a accepté la demande de l'Otan de créer les structures d’un groupement ACM pour la région sud. Localisé à Naples, il comprendrait des unités espagnole, italienne et portugaise.

Il apparaît donc que les doctrines nationales abordent peu les questions économiques. Les ACM ont essentiellement pour objet d’être un appui aux forces pour gérer l’interaction avec l'environnement civil.

 

Les actions civilo-militaires dans les forces multinationales

 La réflexion s’est poursuivie au niveau des forces multinationales. Il est en effet peu vraisemblable que les ACM se déroulent hors d’un tel cadre. La preuve en est donnée sur le théâtre européen par l’élaboration de deux concepts de forces multinationales européennes et de celui de l'Otan.

Un concept "actions civilo-militaires" a été réalisé pour l’EUROFOR (France, Espagne, Italie, Portugal). Le concept du Corps européen (France, Espagne, Allemagne, Belgique, Luxembourg) est en phase finale d’élaboration. Ces concepts expriment une conception européenne des actions civilo-militaires qui est la synthèse des concepts nationaux et de celui de l'Otan. Pour le Corps européen, les moyens envisagés en état-major sont importants. En cas d’engagement partiel ou total, il serait fait appel vraisemblablement aux unités permanentes des Etats membres, en l’occurrence, actuellement la Belgique et l’Espagne. Pour le Corps européen la fonction CIMIC regroupe les moyens et accords qui permettent à la force d'établir et de maintenir la coopération, les relations formelles avec les autorités « de jure » et « de facto » nationales et la population, ainsi que les différentes organisations, intergouvernementales et non gouvernementales, dans sa zone d'intérêt. Elle est l’interface indispensable en vue d’harmoniser et de rendre complémentaires les actions civiles et les actions militaires dans le cadre d’un même mandat.

Son rôle spécifique est d’offrir à la force projetée un maximum d'avantages moraux, matériels et tactiques, tout en empêchant les parties en conflit, belligérants potentiels ou effectifs, d'obtenir les mêmes avantages.

Le concept du Corps européen définit précisément les grands domaines d’action des ACM qui sont pris en considération à travers l'organisation de son état-major.

·        Les opérations civilo-militaires regroupent toutes les opérations qui associent des acteurs civils et militaires en vue de réaliser un mandat commun. Elles contribuent d’une part à la liberté d’action et à l’économie des forces et, d’autre part conformément au mandat, à assurer, coordonner et protéger l’aide humanitaire et à participer à la reconstruction. Elles peuvent se subdiviser en opérations :

·     d’appui au profit des forces du Corps européen,

·     d’appui au profit de l'environnement civil,

·     d’appui humanitaire.

·        Le soutien par la nation hôte (Host Nation Support) désigne toutes les prestations de soutien qu'une nation fournit afin de couvrir les besoins de forces non-nationales circulant ou stationnant sur son territoire. La fonction CIMIC assure la coordination de leur gestion afin de permettre une utilisation optimale des moyens disponibles, de contribuer à établir de bonnes relations de coopération avec les autorités et prestataires locaux et de faciliter ainsi le déploiement du Corps européen et le fonctionnement des autres domaines d’aide au commandement et de soutien de la force.

·        La gestion des ressources locales (In Country Resources ou HNS – ICR) désigne toutes les mesures et actions visant à recenser les ressources locales ou importées par les différents opérateurs externes, à en coordonner l'emploi dans l'intérêt du mandat et de ses bénéficiaires, à en interdire l'usage aux belligérants potentiels ou effectifs.

·        Le domaine des relations civilo-militaires englobe toutes les relations formelles et coordinations externes établies, dès le temps de paix, entre le Corps européen et tous les autres partenaires, potentiels et actuels, dans le cadre de la coopération civilo-militaire ; en opérations, elles se concrétisent notamment :

·     en activant un centre de coordination civilo-militaire (CCCM ou CIMIC center),

·     en représentant le commandant de la force aux réunions formelles des différentes instances de coordination et

·     en déléguant des détachements de liaison et de négociation.

Enfin, il est impossible d'ignorer le développement des ACM au sein de l'Otan. Celle-ci  a lancé un ambitieux projet depuis 1997. Il sera réalisé en 2000 par la création de la fonction opérationnelle CIMIC avec notamment la constitution d'une unité multinationale de 300 militaires au niveau d'un groupement de forces. Trois Etats ont reçu par ailleurs la mission de fournir une "CIMIC task force" (Italie, Pays-Bas, Royaume-Uni). La doctrine de l'Otan devrait être présentée pendant le dernier trimestre 1999.

Pour l'Otan, le but immédiat de la fonction CIMIC est d’établir et de maintenir la pleine coopération entre le commandant des forces de l'Otan et la population civile ou les institutions à l’intérieur de sa zone d’opération afin de créer les conditions qui lui offrent les avantages moraux, matériels et tactiques les plus importants possibles. La fonction CIMIC est l’interface mandatée avec les autorités civiles. L'Otan prend en compte les domaines sociaux, politiques, culturels, religieux, économiques, environnementaux et humanitaires, O.N.G. et organisations internationales.

Cependant, il est important d’avoir une vue générale de l'objectif à atteindre à la fin de l’opération ou « end of state ». La fonction CIMIC ne se conçoit pas sans une coordination avec le conseiller politique, le conseiller juridique, l'officier en charge de la communication par les médias et celui en charge des opérations psychologiques.

Des fonctions clés apparaissent :

·        Le soutien à la Force représente l’ensemble des accords ou des moyens mis en œuvre pour assurer le maximum de coopération des autorités civiles afin soutenir sa mission et sa présence.

·        Le soutien à l'environnement civil représente l’ensemble des actions et des moyens mis en œuvre par une force de l'Otan pour soutenir une autorité ou une organisation civile.

·        Les relations civilo-militaires ont pour objet de construire un climat de confiance, d’assurer la transmission des messages, d’améliorer la légitimité de l’action. En liaison avec les actions de communication, il s’agit de valoriser les actions de la Force dans le domaine de la fonction CIMIC.

·        La fonction CIMIC est en outre chargée de donner l’accès aux ressources civiles nécessaires à la force.

Bien que présente dans tous les types de conflits, la fonction ACM prend une place prépondérante durant les phases de prévention et de résolution d’une crise, en particulier lors des opérations de maintien ou de consolidation de la paix. Enfin, l’analyse montre qu'une opération multinationale ne favorise pas le domaine économique sauf dans le sens voulu par la Force au profit de sa mission.

 

Différence ou unicité des concepts ?

L'étude des différents concepts ou doctrines démontre que, globalement, la fonction ACM est considérée selon des approches similaires. Trois remarques peuvent cependant être faites dans le cadre de ce colloque.

·        La première remarque concerne la place du vecteur économique dans le concept général des ACM. Dans une action multinationale, il n’est que l’un des nombreux outils qui permettent soit de diminuer des tensions sur un théâtre soit de reconstruire un pays détruit par la guerre. Cela n'est pas forcément le cas dans une opération nationale. La reconstruction est à la seule mesure des pays riches occidentaux qui utilisent leurs moyens pour diffuser leurs valeurs politiques, économiques et sociales par le biais des ACM. Il s’agit d’un acte politique dans le cadre d’une politique étrangère au service d’une stratégie générale qui peut s’exercer à travers une action multinationale.

·        Cependant, pour une puissance comme la France, le rôle de l'Etat et de ses représentants militaires ou civils, doit être resitué par rapport aux intérêts économiques nationaux. En effet, en tant qu’acteur de la politique étrangère de la France, peut-on rester indifférent aux intérêts économiques de notre pays surtout dans une opération multinationale ? Il est évident que ce qui est bon pour Renault, est bon pour notre pays sinon pour l'Europe et qu'il doit y avoir un retour sur investissement. Notre seule préoccupation est donc que les intérêts économiques ne se conçoivent pas au détriment de la mission qui nous a été confiée. La loyauté prime pour préserver notre crédibilité envers nos alliés sans cependant refuser le principe d'une double loyauté.

·        Enfin, pour remplir la mission des ACM, il est nécessaire de disposer de personnel qualifié et de moyens. Sans préjuger de l’avenir, il serait utile de créer en France dès le temps de paix une unité d'active spécialisée dans ce domaine, avec des experts des ACM. L’une de ses missions serait la capacité à tenir des postes dans une structure multinationale. La réduction des armées d’une part, d’autre part l’inexistence de toutes les spécialités nous conduisent à une réflexion sur le type de personnel capable de remplir ces missions. Nous avons besoin, par période, de spécialistes dont nous ne disposons pas. Nous pouvons faire appel aux réservistes qui sont en outre le symbole d'un lien entre l'armée et la nation. Or, combien d’entreprises ou d’administrations acceptent ou accepteront de laisser partir leurs cadres pour 120 jours successifs comme l'autorise le projet de loi sur les réserves ? Il faut donc envisager d'autres voies comme par exemple faire appel à l’ANPE "international", à des préretraités qui, sous contrat déterminé, seraient employés en permanence sur le théâtre d'opération. Les réservistes, sauf cas spécifiques, prendraient en charge les missions d'expertise de courte durée.

 


  Le juste retour : la dimension économique de la diplomatie française

 
Pascal CHAIGNEAU, Maître de conférence en Sciences politiques à Paris V ; Directeur adjoint du Centre Droit et Défense

 

Culture d'entreprise et culture militaire : Quels blocages en matière d'affaires civilo-militaires ?

 
Pierre VITTE, Chef d'entreprise ; Président de la Chambre de commerce et d'industrie de Melun

  

TABLE RONDE animée par André MOULINAT, chef d'entreprise, auditeur de l'IHEDN

 

Hédy BELHASSINE

Directeur de SOFINFRA, Président de la Chambre de Commerce et d’Industrie Franco-Bosnienne

  

Le thème de cet atelier : "culture d’entreprise, culture militaire" m’est tout à fait familier puisque ma société, SOFINFRA, est l’exemple même d’une structure civilo-militaire.

 
Filiale du Groupe SOFRESA, la mission principale de SOFINFRA consiste à concevoir puis à construire des ouvrages de soutiens en collaboration avec les industriels de l’armement. Nous travaillons exclusivement à l’exportation. L’essentiel de notre chiffre d’affaires concerne des infrastructures militaires, toutefois nous avons aussi réalisé des aéroports et des ambassades.

 
Le personnel de l’entreprise se compose d’ingénieurs de formation civile, d’ingénieurs des travaux militaires ainsi que d’officiers d’active en détachement.

 
Ce bref descriptif souligne le caractère bi-culturel de SOFINFRA où, depuis 15 ans, civils et militaires travaillent ensemble avec succès, ce qui tend à prouver que rigueur et discipline militaires ne sont pas des valeurs incompatibles avec celles de productivité et de rentabilité d’une entreprise du secteur civil.

 
Opérateur civilo-militaire, il était tout naturel que SOFINFRA soit appelée par le gouvernement à intervenir sur le théâtre en Bosnie.

 
C’est ainsi que nous avons réalisé entre novembre 1994 et mai 1996 les travaux de rénovation et de fortification de notre ambassade à Sarajevo. Il faut se souvenir qu’à l’époque la capitale de la Bosnie Herzégovine était en état de siège.

 
Il faut imaginer les difficultés que présentait l’ouverture d’un chantier dans une ville privée de tout : eau, électricité, matériaux de construction, et même de main d’œuvre puisque tous les hommes valides étaient au front. Pourtant, cette mission civilo-militaire qui relevait d’une audacieuse politique de "diplomatie économique" a été accomplie avec succès.

 
Le chantier a été réalisé par des entreprises locales placées sous la conduite de cadres de SOFINFRA expatriés. Malgré les conditions extrêmes, les travaux, qui ont généré une cinquantaine d’emplois bosniens, n’ont jamais été interrompus. De plus, et conformément au souhait du gouvernement, ce projet a été mené avec le maximum de discrétion et sans occasionner de gêne au dispositif de nos forces armées qui, à l’époque, étaient déployées sous la bannière de l’ONU. C’est l’une des raisons pour lesquelles nous avons opté pour le choix, certes périlleux mais efficace, de conduire cette opération en civil. En effet, il eût été indécent de revêtir casque et gilet pare-balles pour diriger des ouvriers bosniens (quatre d’entre eux furent blessés).

Cette intervention "démilitarisée" nous a permis de dialoguer d’égal à égal avec les entrepreneurs de Sarajevo et, par conséquent, a largement contribué à nouer des liens privilégiés et durables avec le patronat et les autorités de Bosnie Herzégovine.

 
C’est donc tout naturellement que nous avons participé, au lendemain des accords de Dayton, à la création de la Chambre de Commerce et d’Industrie franco-bosnienne qui est une institution paritaire co-présidée par une entreprise bosnienne et une entreprise française.

 
Cette institution est unique en son genre. Elle s’est affirmée dès l’après-guerre comme l’une des composantes de la représentation française en Bosnie Herzégovine.

 
Messieurs les sénateurs Xavier de Villepin, Guy Penne et Michel Alloncle de la Commission des Affaires étrangères, de la Défense et des Forces Armées, au terme d’une mission en Bosnie en mai 1997 ont cité dans leur rapport (rapport du Sénat n° 358) l’action de la Chambre franco-bosnienne en ces termes : "…elle est la traduction concrète du projet initié par les Affaires civiles, de faire participer les entreprises françaises à la relance économique du pays…". Et après avoir déploré la modestie des ressources financières le rapport conclut : "l’objectif aurait pu être de faire de cette chambre une agence de développement à l’image de l’ODA (Overseas Development Administration) britannique".

 
Il est certes dans notre nature bien française de pratiquer l’autocritique et d’envier son voisin. Pourtant, en Bosnie, ceux de nos alliés (c’est-à-dire nos concurrents commerciaux) qui ont observé nos méthodes reconnaissent que notre approche était plus souple et souvent plus efficace.

 
Finalement, avec peu nous avons fait beaucoup.

 
L’expérience de SOFINFRA, entreprise civilo-militaire est probante, elle est immédiatement transposable à d'autres théâtres en espérant que cette fois les moyens mis à notre disposition seront à la hauteur de nos ambitions.

 
 

Colonel Marc WATIN-AUGOUARD, Chef du Sirpa Gendarmerie

 

Colonel Denis CHENEL, Centre de recherches et d'études de doctrine du CEDS

 

LCL Michel RIBIERRE, C.O.I.A. ; Chef de la cellule ACM du Centre Opérationnel Interarmées

Le Colonel Frère vous a présenté, dans la lettre et dans l'esprit la directive 796 du 11 juillet 1997, qui pose ce que doivent être les actions civilo-militaires.

 
Ce concept naissant est chargé de confusion, c'est pourquoi, pour bien le cerner, je vous proposerai d'en tracer le contour, c'est-à-dire ce que pourraient être les actions civilo-militaires mais qu'elles ne sont pas.

 
Responsable de la conduite de ces actions au centre opérationnel interarmées depuis trois ans, je vous parlerai des difficultés rencontrées, des questions qu'il faudra savoir régler pour permettre à ce mode d'action de réaliser tous les espoirs dont il est porteur.

 
Le périmetre des actions civilo-militaires

 
La définition des limites est encore source de confusions.

 
Dans l'état actuel de la réflexion, tant civile que militaire, il ne se dégage pas d'expression claire et définitive de ce que devraient être les actions civilo-militaires et des limites à leur assigner.

 
Le séminaire organisé par l'IHEDN sur la gestion des sorties de crise, le 17 décembre 1997, a montré que la place des militaires pouvait s'imaginer selon un large éventail de rôles, certains coïncident même avec la doctrine :

 
- ont-ils vocation à se substituer à l'appareil diplomatique français ou à lui fournir des supplétifs ?

 
- leur mission se limite-elle au volet militaire ou ont-ils un rôle à jouer dans le volet civil d'un plan de paix ?

 
- sont-ils de simples pourvoyeurs dont l'Etat met gracieusement les moyens à la disposition de ceux qui veulent faire une bonne action ou une bonne affaire sur un théâtre ?

 
- sont-ils les têtes de pont de la culture et de l'économie française, chargés d'explorer le terrain et de le tenir pour préparer l'assaut des opérateurs civils ?

 
En réalité, il est bien difficile de donner une réponse à ces questions, chacune de ces visions contradictoires, est fausse dans l'absolu, mais elle peut être vraie à un moment donné, d'une crise donnée.

 

Les enseignements

 
Trois années de pratique ont permis de tirer de nombreux enseignements et de valider les modes opératoires.

 
La pratique a montré aussi les limites de l'exercice, les points sur lesquels il faut porter l'effort pour achever ce projet qui, à bien des égards, n'est pas totalement sorti du laboratoire.

 

Coordination de l'action civilo-militaire au niveau interministériel

 Les actions civilo-militaires ne peuvent pas se concevoir sans une volonté politique affirmée et sans une coordination des efforts des différents départements ministériels.

 
La réflexion qui s'était amorcée en 1997 au SGDN, n'a pas progressé, elle avait fait naître l'espoir de voir un concept civil des actions civilo-militaires venir compléter et véritablement fonder le concept militaire.

 

Limitation de l'action des militaires

 Ici ou ailleurs, les armées sont invitées à s'engager plus et mieux dans le volet civil de la reconstruction et dans l'action humanitaire.

 
Faute d'orientations politiques clairement exprimées, il est impératif pour les militaires de s'engager avec prudence dans le domaine civilo-militaire pour ne pas se voir taxer d'outrepasser leur domaines de compétences.

 

La défense des intérêts nationaux dans un cadre multinational

 Aujourd'hui le déploiement d'une force française se conçoit normalement dans un cadre interallié sous mandat de l'ONU.

 
La prise en compte de l'intérêt national dans un tel cadre est subtil mais parfaitement praticable. Pour des raisons essentiellement culturelles, certaines nations excellent dans la gestion de la double loyauté. Dans cette situation, il s'agit moins de développer un esprit de concurrence agressif que de veiller à la prise en compte des intérêts français au niveau convenable.

 
La définition des intérêts nationaux est complexe et toujours conjoncturelle. De façon générale toute action doit tendre à obtenir des effets positifs (ce sont les bénéfices escomptés), à court, moyen  ou long  terme, dans les domaines suivants :

 

-         l'influence, qui est la capacité de peser sur la décision d'autrui, individu, organisation ou structure, de dimension régionale ou internationale ;

-         l'information, comment nos partenaires analysent-ils la situation, quelles actions envisagent-ils, de quels moyens disposent-ils, quelle est la distribution des pouvoirs,…;

-         l'image de la France (l'action peut renforcer une image positive ou atténuer une image négative),

-         le gain économique en termes d'échanges commerciaux ou de services, de facilitation des activités économiques nationales.

 
Ce qu'il faut surtout souligner ici, à l'occasion d'un séminaire consacré à "la dimension économique des actions extérieures de la France", c'est que les actions civilo-militaires ne sont pas réductibles à leur seule dimension économique.

 

Le soutien des Armées aux entreprises

 Les entreprises françaises qui choisissent de participer à la reconstruction de l'économie d'un pays, contribuent directement à la consolidation de la paix et à l'action politique de la France. A ce titre, elles peuvent bénéficier de l'aide des forces militaires nationales et multinationales. Le rôle des militaires français est naturellement de faciliter leur action.

 
La mise en pratique de cet excellent principe recèle toutefois de nombreuses difficultés qui tiennent à la nature et à la portée de l'aide, à l'éligibilité du partenaire, aux conditions de mise à disposition d'informations privilégiées.

 
Le centre opérationnel interarmées, en liaison avec le MEDEF, entreprend une action pour organiser le soutien des armées aux entreprises dans le cadre des actions civilo-militaires.

 

Développement des ACM au sein des armées

 Il a été souligné que le potentiel de ce mode d'action n'était pas perçu pleinement par les autorités civiles au profit desquelles les ACM devraient être entreprises. Au sein des armées, un effort considérable est également à consentir pour dégager les moyens et développer les savoir faire si l'on veut atteindre un bon niveau d'efficacité.

 
La volonté de progresser des Armées dépendra directement de l'attente d'une action à mener dans l'environnement civil, complémentaire à celle qui correspond à la mission militaire traditionnelle.

 

Utilisation des réservistes

 En opération  extérieure la durée  des missions "ACM" varie entre deux extrêmes :

 
-         les expertises de courte durée, de quelques jours à quelques semaines ;

-         les postes de longue durée, de 6 mois à plusieurs années.

 
Le choix des titulaires entre l'active et la réserve, repose sur des considérations de disponibilité de la ressource et sur la volonté affichée des Armées de faire appel à la réserve.

 
Si les expertises de courte durée ne posent aucun problème d'emploi pour la réserve, il n'est pas de même pour les postes de 6 mois, ou d'un an pour les plus sensibles.

 
Une entreprise ne peut pas se séparer aussi longtemps d'un cadre performant, de ce fait, les missions de longue durée deviennent accessibles seulement aux réservistes en recherche d'emploi ou aux anciens militaires d'active. Les uns et les autres n'ont pas le profit idéal pour ouvrir au monde économique français le champ de la reconstruction d'un pays en sortie de crise. 

 


Colonel Pierre CARRE, Amicale de l'EMSST ; Membre de la commission internationale de la CGPME

 


Vendredi 26 mars 1999 

Sous la présidence du CGA (cr) ROQUEPLO, Président de l'Amicale de l'EMSST ; Président du haut conseil du Crédit social des fonctionnaires

 

Mot de Bienvenue : Général Christian DELANGHE, Commandant le CDES de l'armée de terre

 

 

Le rôle des affaires civilo-militaires dans l'action économique

Marc DEFOURNEAUX, Ingénieur Général de l'Armement

Environnement du problème

 

Fig. 1 - Réunions consacrées à la résolution des crises et à la reconstruction

 

 

·     Novembre 1996 : Constitution du groupe PROCURE au sein du CREST (étude des politiques curatives pour les sorties de crise)

 

·        Septembre 1997 : Publication de Stratégies économiques en Bosnie-Herzégovine (Cahiers de la FED)

 

·     Décembre 1997 : Paris - Colloque UA-IHEDN / CREST-FED (actuelle FRS)

La gestion des sorties de crise (actions civilo-militaires et opérations de reconstruction)

 

·     Mars 1999 : Paris - Colloque Forum du Futur / Centre de Recherches Droit et Défense / Amicale EMSST

La dimension économique des interventions extérieures de la France : actions civilo-militaires et entreprises françaises

 

·     Mars 1999 : Montréal - Colloque Centre Lester B. Pearson / ENAP

Maintien de la paix et gouvernance (prévention des conflits, reconstruction)

 

 
En décembre 1997 se tenait ici même un colloque sur un thème très semblable au nôtre, ponctuant une année de travaux du groupe de réflexion PROCURE. Puis, quelques jours après notre colloque s'en tient un autre assez semblable à Montréal. Pendant ce temps, au Kosovo, on ne disserte pas sur la crise, on la vit. C'est dire l'importance et l'actualité du sujet.

 
Cela étant, lorsque l'on tient, à quinze mois d'intervalle, deux colloques aussi semblables que celui de décembre 1997 et le nôtre, la logique serait de débuter le second sur un état d'avancement des problèmes évoqués lors du premier. Là, malheureusement, le constat est fort triste. Certes, à titre personnel, on peut trouver quelques satisfactions d'amour-propre à voir les thèses du rapport PROCURE(1) reprises dans un certain nombre de publications, mais il eut été beaucoup plus important que l'ensemble des conclusions du colloque de 1997(2) fussent prises en compte par les décideurs, tant étatiques qu'industriels. Or là, force est de constater qu'il ne s'est pas passé grand-chose. Il faut donc remettre l'ouvrage sur la table en se concentrant sur le thème du présent colloque, c'est-à-dire la dimension économique de nos interventions extérieures mettant en oeuvre des actions civilo-militaires. Pour ne pas brasser des généralités, les exemples seront puisés dans le cas de la Bosnie-Herzégovine.

 

Fig. 2 - Evaluation des dépenses françaises en Bosnie-Herzégovine de 1992 à 1997

 

 

·     Dépenses militaires (surcoût)

 

-         Forpronu (1992-95)  2 milliards de F/an (dont 7,61% du budget Onu)

-         Ifor (1996)                 à 6 milliards de F

-         Sfor (1997)               environ ½ Ifor

 

·     Participation aux financements civils internationaux  (environ 6% du budget civil Onu, 20% Europe et 5% Banque mondiale)

 

-         Humanitaires (Ex-Yougoslavie) : 400 MF/an en 1992-95, puis 130 MF en 1996

-         Reconstruction (Bosnie-Herzégovine, sur 5,1 milliards de $ pour 1996-99) dont

     500 MF/an en 1996 et 1997

 

·     Dons "bilatéraux"

 

-         25 MF/an de 1995 à 1997

 

 

La dimension économique la plus évidente de nos interventions est le prix qu'elles coûtent (indépendamment du coût humain qui, par décence, ne doit pas être comptabilisé sous la même rubrique). Le tableau en fig. 2 avait été montré au colloque de 1997, en soulignant dans le cas particulier de la France un fait valable pour l'ensemble de la Communauté internationale, à savoir que la dépense la plus importante est la dépense militaire, donc que l'économie la plus rentable serait de partir au plus vite, quitte à accroître le flux d'aide économique si cela était de nature à accélérer ce départ. Ceci constitue donc une première justification d'une aide économique à laquelle les armées sont doublement parties prenantes : aider le pays en crise, et leur permettre à elles même de se retirer.

 

Les ACM dans le déroulement d'une crise

 Mais venons-en plus spécifiquement aux ACM. Dans toutes les armées du monde, l'accompagnement d'actions guerrières par des actions civilo-militaires a toujours fait partie de la prose de Monsieur Jourdain. Simplement, si le principe est relativement immuable, les circonstances conduisent à en faire évoluer de temps en temps les modalités de mise en oeuvre, et même l'expression du concept.

 
Il est d'usage de schématiser le déroulement d'une crise par une courbe harmonieusement symétrique telle qu'à gauche de la fig. 3, avec :

 
- la période d'avant-crise, le début de la crise ;

- puis, lorsque les actions préventives ont échoué, la montée en puissance de la crise et l'intervention des militaires ;

- puis une transition vers la paix, au cours de laquelle les militaires se retirent et rendent la main aux autorités civiles et aux acteurs économiques civils ;

- enfin le retour aux conditions normales.

 
 

Fig. 3 - Evolution de l'intensité d'une crise

 




 

 

 

 

 

 

 

 

 

  Dans ce modèle, le premier rôle des militaires est d'"imposer" ou de "rétablir" la paix. Chacun sait qu'en Bosnie, pendant plus de trois ans, ce rôle ne fut qu'un alibi destiné à camoufler l'impuissance d'une vaine gesticulation diplomatique, puisque les Casques bleus étaient censés "maintenir" une paix qui n'existait pas, et n'avaient pas le droit de faire usage de leur force malgré une aggravation constante de la crise. Cela valut aux militaires de la Forpronu une animosité tenace de la part des autorités bosniaques, animosité très injuste dans la mesure où elle se trompait de cible en s'en prenant non pas aux décideurs politiques mais aux militaires sur le terrain, lesquels étaient eux-mêmes victimes de l'ineptie de leur mission. Ce jusqu'au moment tant attendu où, fin mai 1995, la France se rebiffa en estimant que trop, c'est trop : ce fut l'épisode du pont de Vrbanja, puis la création d'une Force de Réaction Rapide qui joua un rôle essentiel trois mois plus tard en accompagnement des frappes aériennes de l'Otan.

 

A titre de comparaison :

 
- au Koweit, la décision "trop, c'est trop !" était intervenue d'emblée, et la période de montée de la crise n'avait duré pour l'essentiel que le temps nécessaire à la préparation et à la mise en place des troupes ;

- au Kosovo, la crise a débuté en 1989 et la décision "trop, c'est trop !" est intervenue en mars 1999.

 
Pour en revenir à la Bosnie-Herzégovine, l'intervention militaire internationale d'août-septembre 1995, jointe aux victoires bosniaques et croates sur le terrain, enclencha le processus menant à l'accord de Dayton et à un vaste programme de reconstruction de 5,1 milliards de dollars US. C'est alors qu'on vit soudain déferler sur la Bosnie, en provenance d'un grand nombre de pays dont certains n'avaient même pas pris part à la Forpronu, des bataillons d'hommes d'affaires - en civil et en militaire - venus pour récupérer des marchés. C'est le moment que choisit la France, qui avait toujours été en première ligne tant qu'il s'agissait d'exposer la vie de ses soldats, pour déserter le champ de bataille économique.

 
Qui, alors, tenta de faire quand même quelque chose en matière économique ? Et bien les militaires, toujours eux. C'était déjà eux qui, en février 1994, avaient recruté et envoyé en toute hâte à Sarajevo un groupe de réservistes pour ne pas laisser le monopole du placement commercial à la mission conjointe américano-britannique créée à cet effet. Ce sont eux qui, début 1996, à une époque où il n'y avait pas de conseiller commercial à l'ambassade de France, constituèrent sur place une Chambre de commerce et d'industrie franco-bosnienne. Ce sont eux qui continuent, aujourd'hui encore, à recruter des réservistes dans diverses spécialités du monde industriel.

 
Et aujourd'hui encore, lorsqu'on veut lancer un projet éducatif et civique tel que FABRENE au profit des jeunes Bosniaques (fig. 4), qui trouve-t-on ?

 
-         pour créer le projet de toutes pièces et le développer jusqu'à lui faire obtenir l'aval du Conseil de l'Europe, une femme d'officier qui se dévoue bénévolement ;

-         et pour soutenir ce projet sur le terrain, les civilo-militaires de la division française.


 

Fig. 4 - Le projet FABRENE

 

FABRENE

·     Objectif général

Permettre aux jeunes de nations européennes* de découvrir leurs différences et leurs richesses à l'aide de correspondance entre classes ou individus afin de faciliter la reconstruction de la paix. *avec une première application en Bosnie-Herzégovine

 

·     Autres objectifs

-         développer l'enseignement de la langue française et de la francophonie ;

-         développer l'éducation à la citoyenneté ;

-         favoriser la culture européenne ;

-         ouvrir les jeunes à l'université

 

·     Moyens

-         établir des contacts et mettre en relation des établis­sements scolaires ;

-         susciter et organiser des correspondances individuel­les ou de classes, entre élèves et entre enseignants ;

-         envoyer et échanger des documents : cassettes, vidéos, livres, etc.

 

 

ACM et action économique en période de conflit

Mais revenons à l'action économique, pour poser une question essentielle : dans ce domaine, les armées font-elles bien le travail qu'elles prennent à leur charge ? Soyons francs : la réponse est mitigée. Mais elle conduit à se poser les vraies questions : est-ce aux armées de faire ce travail ? Et dans l'affirmative, y sont-elles préparées et y sont-elles aidées ?

 
Le concept français d'ACM distingue trois types d'actions indiquées dans la fig. 5. La première catégorie ne constitue pas une extension des missions militaires, mais simplement une contribution à leur efficacité. Les deux autres sont des extensions, mais qui se sont progressivement imposées dans les opinions publiques au point d'être aujourd'hui perçues comme allant de soi, même lorsqu'il n'y a aucune intervention proprement militaire -par exemple après une catastrophe naturelle comme le récent cyclone Mitch en Amérique centrale- a fortiori dans des conflits comme celui du Kosovo.


 

Fig. 5 - Catégories d'actions civilo-militaires (selon le concept français)

 

·     Actions au profit des forces elles mêmes

(visent à faciliter l'exécution des missions opérationnelles avant, pendant et après l'engagement)

·     Actions au profit de l'environnement civil

(dans le but de contribuer au rétablissement de tout ou partie des fonctions vitales d'un pays sinistré)

·     Actions humanitaires d'urgence

 
Incidemment, on peut faire de l'action humanitaire avec des avions de transport militaires mais pas avec des bombardiers ni des avions de chasse, pas plus qu'avec des frégates lance-missiles ; et on peut employer des militaires à des tâches de reconstruction, mais à condition qu'ils soient sur le terrain. Les actions civilo-militaires, quoique confiées à des militaires, diffèrent fondamentalement du modèle de plus en plus prisé à notre époque technologique pour les actions proprement militaires, c'est-à-dire des interventions à distance recourant le plus possible à des matériels perfectionnés et le moins possible à des hommes(3).

 
En Bosnie jusqu'à l'été 1995, les militaires français remplirent des missions telles que celles décrites sur la fig. 6 dans le domaine de l'environnement civil, avec un dévouement exemplaire dont la population bénéficia largement, mais que le gouvernement en place à Sarajevo s'ingénia toujours à dénigrer vicieusement.

 

Fig. 6 - Actions des militaires français en Bosnie en 1992-95 en faveur de l'environnement civil

 

·       Tâches ancillaires: déblaiements d'ordures, de carcasses

·       Aide logistique (s'ajoutant à la protection de convois et l'ouverture de routes)

·       Génie civil avec des moyens militaires :

         - maintenance de l'aéroport

         - construction de la route Igman

         - ouverture de tranchées pour des câbles ou tuyauteries

·       Contribution aux réparations (eau, gaz, électricité)

·       Maîtrise d'oeuvre de réparations par des sections opérationnelles du Génie

·       Mise à disposition d'experts auprès d'organismes internationaux

 
Cette remarque étant faite, tous les exemples ci-dessus traitent de reconstruction palliative sommaire pendant la période de conflit. Que se passe-t-il lorsque le conflit est terminé ?

 

ACM et action économique après un conflit

 Reprenons donc les trois catégories d'actions décrites sur la fig. 5 :

 
- pour les premières, le problème est très simple : elles restent nécessaires tant qu'il y a des forces ;

- dans le domaine humanitaire, les militaires doivent encore protéger certaines actions tant que la paix reste fragile, mais a priori dans une bien moins large mesure ;

- quant à l'environnement civil, c'est un problème essentiellement civil.

 
Cette notion d’environnement doit évidemment être prise au sens large, en incluant les actions en faveur de la reconstruction matérielle, mais aussi de certains composants de la reconstruction morale et sociale tels que le retour le retour à un fonctionnement civil des institutions et à la démocratie : le projet FABRENE (fig. 4) en est un excellent exemple, or on a vu qu'il résultait d'une initiative de la communauté militaire française. D'une façon plus générale, les unités internationales CIMIC (Civil Military Cooperation) jouent un rôle important dans la "reconstruction" au sens le plus large, notamment en détachant du personnel auprès des organisations internationales sur place pour les assister dans leurs tâches, et auprès des autorités locales pour les conseiller dans des domaines très variés : politique, mais aussi juridique, bancaire et technique.

 
Sous son apparence altruiste, cette aide comporte inévitablement une facette intéressée. Cela reflète tout simplement la dualité de toute aide à la reconstruction : elle est génératrice de dépenses de la part des pays donateurs, mais ces dépenses sont elles mêmes génératrices de marchés, et il est parfaitement logique, pour un pays, de vouloir en tirer un "juste retour" de ses dépenses. C'est précisément ce que la France ne fait pas suffisamment.

 
Mais il faut à nouveau poser la question : est-ce aux militaires de le faire ? Il est, certes, tout à fait normal de profiter de leur présence sur le terrain pour "faire du renseignement" sans discrimination entre économique et militaire : la défense est globale. Il est logique, par ailleurs, de faire venir des spécialistes du renseignement économique sur le terrain. Le problème est de savoir s'il faut combiner les deux approches et recruter ces spécialistes sous un statut militaire. Est-il logique d'employer des gens à statut militaire pour faire de l'intelligence économique alors qu'on emploie des gens à statut civil pour faire du déminage ou bien pour observer les actions des belligérants dans le cadre de l'OSCE ? Pire encore : est-il acceptable d'employer des militaires à des fins nationales dans une opération sous commandement international ?

 
La réponse est très simple : les Américains l'ont fait à la fin de la Guerre du Golfe. Il ne s'agissait pas d'une extension de mission imposée par la nature de la crise, c'était un choix délibéré. Bon gré ou mal gré, les Français allaient être obligés de suivre.

 
Il ne faudrait évidemment pas induire d'idées fausses : les "Civil Affairs" américaines sont loin d'avoir pour unique fonction la conduite d'une action économique. C'est bien ainsi que l'EMA l'a compris lorsqu'il a codifié, pour nos armées, un concept d'ACM fortement inspiré du concept américain. Cela étant, l'action économique n'en est évidemment pas exclue, et sur ce point, la création des ACM à la française souffre de deux maux originels :

 
- quantitativement, elle s'est faite à l'échelle de nos moyens ;

- qualitativement, elle s'est faite sans un statut des réserves permettant, comme aux Etats Unis, de disposer à tout moment d'un corps déjà constitué, formé d'acteurs économiques de tous niveaux jusqu'aux plus élevés.

 
Il existe un hiatus de culture entre la France et le monde anglo-saxon. Tout d'abord, la double loyauté que suppose une préférence nationale dans le cadre d'un statut multinational parait tout à fait naturelle aux Anglo-saxons ; en revanche, fin 1995, il fallut trois mois d'efforts à l'adjoint du Coordinateur spécial de l'Onu à Sarajevo, contre les militaires français eux-mêmes, pour recenser et chiffrer leurs actions de reconstruction de la fig. 6 et les faire présenter in extremis, à la conférence des pays donateurs de décembre 1995, comme un don français en nature de 30 millions de dollars.

 
Ensuite, dans l'inconscient collectif français, l'idée de profiter d'une intervention humanitaire pour faire du commerce indigne a priori l'idéaliste qui sommeille dans le coeur de tout Français, ce qui n'empêche pas cet idéaliste de jouir des bienfaits du capitalisme ni de protester contre le chômage que l'on aurait peut-être évité en faisant plus de commerce. Aux Etats Unis aussi, il y a des idéalistes qui crient "pas de sang pour la pétrole !" après avoir pris la précaution de faire leur plein d'essence ; mais d'une façon générale, les Américains considèrent les militaires avant tout comme des citoyens, dont ils veillent à la protection et au bien-être et dont ils attendent, réciproquement, qu'ils assurent la protection et contribuent au bien-être des autres citoyens, y compris dans le domaine économique. D'où la franchise de leurs déclarations publiques, telles que celles de la fig. 7.


 

Fig. 7 - La franchise américaine

 

·     Justification de son action par l'agence américaine USAID (US Agency for International Development) :

Le principal bénéficiaire des programmes d'assistance américains à des pays étrangers a toujours été les Etats-Unis.

·     Déclaration d'un officier américain à propos de l'intervention de l'US Army au Honduras après le cyclone Mitch (décembre 1998) :

C'est l'opération de publicité la plus réussie, jamais entreprise par le commandement.

 

Agences et fonctions

 Trois ans après la guerre du Golfe, les civilo-militaires français et américains allaient se retrouver en Bosnie-Herzégovine. Pour être précis, les "Civil Affairs" proprement dits ne devaient arriver que fin décembre 1995, après l'accord de Dayton, mais les Américains étaient déjà présents sur place depuis le début via USAID (fig. 8), agence civile mais dont le personnel est souvent constitué d'anciens militaires, alors que le personnel des "Civil Affairs" est en tenue militaire mais est constitué d'agents économiques civils sous contrat de réserve.

 

Fig. 8 - Principales agences gouvernementales d'aide à des pays en crise

 

·     Etats-Unis

     USAID (US Agency for International Development)

     Rattachement: Département d'Etat

     Action sur le terrain via l'OFDA (Office of Foreign Disaster Assistance)

 

·     Royaume Uni

     ODA (Overseas Development Administration)

     devenue DFID (Department For International Development)

     Rattachement: Foreign and Commonwealth Office

     Grande souplesse administrative et financière

 

·     Allemagne

     GTZ (Gesellschaft für technische Zusammenarbeit GMbH)

     Rattachement: Ministère de la Coopération

     Statut de SARL donnant une grande souplesse administrative

 

 
La France a combiné ces deux approches dans ses ACM et ne s'est dotée d'aucun équivalent d'USAID en dehors des pays dits "du champ". Mais tous les Français présents en Bosnie ont pu apprécier l'efficacité des grandes agences gouvernementales civiles de la fig. 8, ainsi que de quelques autres, notamment des pays scandinaves. D'où une tendance générale à décla­rer : "La solution est très simple, il n'y a qu'à créer une agence française analogue".

 
L'idée était logique à première vue, et l'union des anciens de l'IHEDN l'avait étudiée avec beaucoup de sérieux. Seulement il est faux de penser que l'efficacité économique américaine ou britannique résulte de l'existence d'USAID ou d'ODA : elle résulte d'une organisation globale et volontariste qui, précisément, a généré ces agences et les intègre dans une stratégie nationale. Car une agence ne peut être qu'un outil au profit d'une stratégie ; par elle même, elle n'est qu'un gadget.

 

Fig. 9 - Outils français pour l'aide économique à des pays en crise

 

·     Sur le terrain, en général

-         Représentation diplomatique avec poste d'expansion économique

-         ACM (affaires civilo-militaires)

-         ONG (organisations non-gouvernementales)

 

·     Cas particulier de la Bosnie

-         CCIFB (chambre de commerce et d'industrie franco-bosnienne)

-         IMG (International Management Group), agence européenne

 

·     Dans les pays "du champ"

-         AFD (Agence française de développement)

 

 
Or, si l'on examine la situation française (fig. 9), on constate que nous ne manquons pas d'organismes capables d'agir sur le terrain. Et si l'on étendait cette liste aux organismes étatiques de salon, alors on trouverait qu'il y a pléthore. Notre lacune ne s'exprime donc pas en termes d'organismes, elle s'exprime en termes de fonctions non remplies. Ces fonctions sont indiquées sur la fig. 10, et elles vont être analysées ci-après de façon plus détaillée.

 

Fig. 10 - Principales fonctions à remplir pour une efficacité économique dans un pays en sortie de crise

 

·     Placer des personnes, au moment voulu, à des postes :

-         de décision ou d'influence auprès des grands organismes internationaux

-         où se décident l'attribution des marchés.

-         de décision ou d'influence sur le terrain ;

-         d'intelligence économique sur le terrain

 

·     Organiser les flux d'information et de décision entre :

-         ceux qui recueillent l'information ;

-         ceux qui l'exploitent.

 

·     Elaborer et mettre en application une stratégie pour l'emploi :

-         des organismes existants;

-         des capacités et bonnes volontés individuelles ;

-         des crédits d'aide bilatérale.

 

 
Placement de personnes

 La première fonction est de placer du monde au moment voulu aux postes d'intelligence économique, de décision ou d'influence, sur le terrain et là où se décide l'attribution des marchés.

 
a) L'attribution des marchés se décide essentiellement la Commission européenne à Bruxelles, à la Banque mondiale à Washington et à la Banque européenne à Londres. Les postes de décision ou d'influence en ces lieux ont une importance considérable, or on n'y trouve pratiquement pas de Français. Cela étant, comme ces postes ne concernent guère les ACM, il n'en sera rien dit de plus ici.

 
b) Pour les postes de décision ou d'influence sur le terrain, la plupart des pays se sont hâtés, après l'accord de Dayton, de placer du personnel étatique en Bosnie, sous statut civil ou militaire :

 
- dans les antennes locales des organismes internationaux ;

- auprès des administrations locales ;

- et bien sûr dans leurs propres ambassades.

 
La France, elle, mit plusieurs mois à réagir, et ce avec une extrême parcimonie : elle ne se plaça donc nulle part. Tout comme, auparavant, elle avait négligé d'être représentée dans l'agence d'achat des fournitures militaires de la Forpronu, si bien que, tout en supportant le poids le plus lourd des dépenses militaires, elle n'avait rien recueilli sur le milliard de dollars US de commandes annuelles passées par cette agence. A titre de comparaison, dès la création de l'Ifor fin 1995, le Royaume Uni se hâta de mettre en place un général à un poste qui lui permit de passer à l'industrie britannique un marché de gré à gré de plusieurs dizaines de ponts métalliques.

 
c) Enfin, les postes d'intelligence économique sur le terrain sont essentiels pour capter l'information, et c'est essentiellement là que les ACM ont un rôle à jouer, par leur implantation locale et leur capacité de pouvoir aller partout, même dans les zones d'accès difficile. Mais encore faut-il que cette information soit exploitée, et c'est là que le bât blesse.

 

Organisation des flux d'information et de décision

 En effet, en admettant que l'on ait mis en place les personnes voulues aux endroits voulus et dans les délais voulus, encore faut-il créer les liens voulus entre ceux qui recueillent l'information et ceux qui l'exploitent. Sur ce point, tous les pays étrangers ont une méthode parfaitement rodée à base d'organisation et de discipline. Périodiquement, à tous les niveaux civils et militaires, se tiennent des séances de "briefing" et de "debriefing" dont la synthèse est faite à l'ambassade. Toute information recueillie est exploitée, et inversement, les hommes de terrain savent ce qu'ils doivent rechercher.

 
Du côté français, hélas, rien de tout cela : seulement un village d'irréductibles Gaulois qui vont chasser leurs sangliers chacun dans leur coin lorsqu'ils ne sont pas occupés à s'envoyer des poissons à la figure. Moyennant quoi chacun trouve, un peu par hasard, ce que personne ne lui a demandé de chercher, et de toute façon, personne ne s'intéresse à ce qu'il a trouvé. C'est incontestablement là ce qu'il y a de plus démoralisant pour l'homme de terrain civilo-militaire.

 

Stratégie économique

 Toutes ces lacunes se ramènent à un même tronc commun: la fonction qui nous fait le plus défaut est l'élaboration et la mise en oeuvre d'une stratégie, pour l'emploi rationnel des multiples organismes existants, de l'extraordinaire potentiel des bonnes volontés individuelles et des quelques crédits d'aide bilatérale. On peut présumer qu'une telle stratégie existe pour les pays justiciables de l'Agence française de développement. Mais pour les autres, après avoir déclaré "il n'y a qu'à créer une agence", on passe logiquement au constat "il n'y a qu'a créer une stratégie". On s'aperçoit alors que, pour ce faire, "il n'y a qu'à" organiser une concertation interministérielle. Et là on baisse les bras, car chacun sait qu'il serait nettement plus facile de réunifier les Balkans que de mettre fin aux corporatismes français.

 
Alors, comme le seul ministère à savoir mettre en œuvre une stratégie est le ministère de la défense, comme
-dans la rigidité administrative française- la seule façon d'envoyer un spécialiste au pied levé sur le terrain est de le recruter comme réserviste, et comme les militaires sont patriotes et disciplinés, ce sont eux qui prennent tout en charge. Moyennant quoi on attend tout d'eux en matière économique, alors que ce n'est là qu'un des aspects marginaux de la mission globale des ACM, et alors que, faute d'un statut des réserves comme aux Etats Unis, nos ACM ne peuvent recruter que dans un vivier réduit et parfois inadéquat, et ne disposent pas organiquement d'une hiérarchie formée d'acteurs économiques de haut niveau qui puissent les guider.

 
Alors, si nos civilo-militaires ne peuvent pas être guidés de l'intérieur, la logique voudrait qu'ils soient au moins guidés et soutenus de l'extérieur, c'est-à-dire par le monde économique français. Hélas, tant au niveau étatique qu'au niveau des entreprises, le monde économique français semble se dire : "puisque les armées s'en occupent sur leur budget, cela nous donne une bonne excuse pour ne rien faire, à part critiquer".

 
Le propos est sans doute caricatural, mais tous ceux qui ont vécu cette situation ont une certaine tendance à l'outrance parce qu'ils en ont "gros sur le cœur".

 

Ebauches de solutions

 Alors qui peut remplir les fonctions manquantes ?

 
-         
Un nouvel organisme à créer ? Mais comment le justifier ?

-        Un des organismes existants ? Mais ce qu'ils n'ont pas réussi à faire jusqu'ici, pourquoi le feraient-ils mieux demain ?

 
En ce qui concerne l'élaboration d'une stratégie économique générale, il ne semble pas -sauf heureuse surprise- que l'on puisse actuellement compter sur un effort interministériel. A défaut, c'est donc aux entreprises qu'il appartient de créer une telle stratégie si elles en ont la volonté, mais on ne voit pas sortir grand-chose non plus de leurs grands organismes représentatifs. Alors, si elles non plus n'ont pas cette volonté, on ne voit pas pourquoi il faudrait continuer à demander aux ACM de consacrer des moyens à l'action économique.

 
Que faire, dans ces conditions ? Il n'existe aucune solution-miracle, et on peut simplement faire quelques constats :

 
- Le premier est qu'en Bosnie, les meilleurs récupérateurs de l'aide internationale au profit de leur propre économie ne sont pas les pays dotés de grandes agences, mais l'Italie, avec ses légions de PME groupées en "districts", eux-mêmes soutenus par des banques. Pouvons-nous nous en inspirer ?

- Le second constat est que la télé-informatique a permis de remplacer un certain nombre de gros organismes par des forums d'échange virtuels, bien connus des usagers de l'internet. Certes, avec un tel outil, on ne créera pas une stratégie, mais on pourra au moins faire circuler l'information entre le terrain (notamment les ACM) et les niveaux de décision : c'est mieux que rien, et peut-être l'organe finira-t-il un jour par créer la fonction.

- Le troisième constat est que, dans les armées, il existe une foule d'organismes divers, mais ce qui fait leur efficacité, ce sont toujours leurs hommes (y compris les femmes, évidemment).

 
Alors, s'il n'y vraiment rien à tirer des organisations existantes et s'il n'y a aucun espoir d'en créer une nouvelle qui soit vraiment utile, le dernier recours est de faire appel à une qualité que les Français se targuent de posséder au plus haut point : la débrouillardise et l'intelligence. Avec un ordinateur, un modem et quelques gens de bonne volonté, le tout dans une association 1901 avec des frais de fonctionnement modestes, on peut sans doute faire plus qu'avec un mammouth.

 
Même à ce niveau de misérabilisme, il faut se garder de dire "il n'y a qu'à...". On ne peut que lancer quelques idées -assez désabusées- en espérant qu'elles sont tout de même constructives et que, dans une assemblée comme celle-ci, elles trouveront peut-être un terrain fertile pour germer.

 ____________________________________________________________________

(1) Marc Défourneaux - Stratégies économiques en Bosnie-Herzégovine - Les Cahiers de la FED (Fondation pour les études de défense) n° 9/1997

(2) (Auteurs multiples) - La gestion des sorties de crise : Actions civilo-militaires et opérations de reconstruction - Collection Perspectives Stratégiques, FED

(3) Marc Défourneaux - Guerre des armes, guerre des hommes - ADDIM, 1994

 


 L'encadrement juridique des affaires civilo-militaires au service des entreprises

 
Bertrand WARUSFEL, Maître de conférence de droit public à Paris V ; Conseil en propriété industrielle ; Secrétaire Général du Centre Droit et Défense

 

 

Les affaires civilo-militaires au regard des règles multilatérales du commerce international

 
Ali KHAVAN, Maître de conférences de droit public à Paris V

 Le financement des affaires civilo-militaires à la conquête des marchés

 
Françoise ORSINI, Directeur moyen terme de la COFACE

  


Vendredi 26 mars 1999 

 Sous la présidence de Jacques BAUMEL, Ancien ministre ; Député Maire de Rueil-Malmaison - Président du Forum du Futur

 

 Mot de bienvenue : Général Jean-Paul DELLENBACH, Directeur du CID

 

L'accès des entreprises françaises aux marchés liés aux interventions extérieures de la France

 
Général Jacques FAVIN-LEVEQUE, Délégué général du GICAT

 

Depuis des décennies – et plus encore depuis la fin de la guerre froide – la France a été l'initiateur ou a participé significativement à des interventions extérieures, dépassant largement désormais le cadre de l'ancien empire français.

 
Notre pays – et notamment son industrie et ses sociétés de services – sont de ce fait en droit de se poser la question du "juste retour" de l'engagement de ses forces sur les théâtres extérieurs. Certes la diplomatie française trouve toute sa dimension dans ces interventions, l'image de notre pays s'en trouve grandie, le poids de la France dans le concert des nations en sort renforcé, mais l'économie y trouve-t-elle son compte, elle aussi ?

 
A l'évidence, la réponse est fortement négative alors que d'autres pays, qui payent pourtant un tribu souvent moins lourd au maintien de la paix et à l'action humanitaire, récoltent abondamment les fruits d'un complexe "militaro-économique", bien organisé, prêt à rafler la mise bien avant que le dernier coup de fusil ne soit tiré.

 
Quelles sont les causes de ce constat d'échec ? Quels sont les obstacles à surmonter par les entreprises françaises pour accéder aux marchés engendrés par les interventions extérieures et quelles sont les conséquences institutionnelles de la dimension économique de ces interventions ? Tel est le sujet que je vais essayer en quelques minutes d'introduire avant de demander aux participants à cette table ronde de développer leurs points de vue.

 
Sur le premier point, c'est-à-dire l'accès des entreprises aux marchés, je pense qu'il y a lieu de distinguer deux grandes catégories de sociétés :

 
Celles qui sont en mesure de participer à la reconstitution des moyens de protection civile, de gendarmerie et de police ou même au rééquipement des forces armées du pays frappé par la crise.

 
Celles qui sont susceptibles de participer à la reconstruction et à la remise en marche des services vitaux de ce dernier.

 
Mais avant d'évoquer quelques uns des obstacles qui, à mes yeux, se dressent devant ces sociétés pour accéder aux marchés potentiels liés à la situation du pays, je voudrais souligner en premier lieu les conséquences indirectes des interventions extérieures sur les sociétés qui sont susceptibles de recevoir des commandes de l'Etat pour l'équipement de nos propres forces.

 
Les interventions extérieures étaient jusqu'à un passé très récent décidées par le pouvoir politique, sans que le parlement n'en soit dans la plupart des cas formellement saisi et que ne soient en particulier clairement affichées les conséquences financières de l'intervention.  Il était admis que les dépenses engagées étaient supportées par le Titre III du budget de la défense et faisaient l'objet d'un collectif budgétaire en fin d'année.

 
Du fait, c'était souvent sur le Titre V que, en définitive une part importante de ces dépenses étaient indirectement répercutées, BERCY ayant pris l'habitude de se livrer à des errements de type "gel ou annulation de crédits votés", que l'on prétend officiellement désormais bannis.

 
Le   premier effet des  interventions  extérieures sur les entreprises françaises, tout au moins sur la première catégorie de celles-ci,  a donc été  pendant plusieurs  années une baisse  des commandes  de l'Etat,   induite par l'amputation des ressources du Titre V.

 
Mais on nous prédit de grands changements en la matière, la commission de Défense Nationale devant bénéficier désormais, semble-t-il, de prérogatives en matière de contrôle des objectifs et des coûts des interventions et la nomenclature budgétaire comportant maintenant une "ligne budgétaire OPEX", à vrai dire encore manifestement sous-dotée.

 
Pour conclure sur cette remarque liminaire, il y a lieu de reconnaître honnêtement, en contrepoint de ce qui vient d'être dit, que les OPEX faisant surgir des besoins nouveaux à satisfaire dans l'urgence, ont généré ce que l'on a appelé les "crash programmes", dont de nombreuses entreprises ont largement bénéficié et dont certains ont eu de plus un effet dopant pour la recherche et le développement.    

  

Venons-en maintenant à l'objet même de notre table ronde et essayons de lister les obstacles rencontrés par les entreprises pour bénéficier des retombées de l'engagement de nos forces.

 
Pour ce qui est de la première catégorie de sociétés, c'est-à-dire celles qui développent et réalisent des équipements de défense, de sécurité civile ou de police, je ne peux être que très bref.

 
Les difficultés qu'elles rencontrent se résument en un seul mot : CIEEMG.

 
En effet, pour prospecter dans ces domaines les besoins d'un pays, qui est l'objet d'une opération extérieure, il faut obtenir l'autorisation de la part de l'Etat et il serait vain de croire que c'est chose facile.

 
Depuis 1989,  et notamment en 1995 et en 1996, les industriels de la défense réunis dans le cadre du CIDEF ont demandé officiellement à plusieurs reprises au Premier Ministre un allègement et une accélération de la procédure CIEEMG, comportant notamment la suppression de l'autorisation de prospection, qui est bien "l'exception française".

 
Plusieurs fois, le pouvoir convaincu ou résigné à la nécessité de l'exportation d'armement, a semblé vouloir faire un geste dans ce sens.

 
Mais en définitive ce geste n'a toujours pas été fait et nos sociétés sont globalement interdites de prospection sur les théâtres d'opérations extérieures, ce qui explique en grande partie les succès en la matière d'autres pays moins scrupuleux ou plus réalistes en matière économique.

 
Pour la deuxième catégorie de sociétés, celles qui font essentiellement du civil, l'obstacle majeur me semble être le manque de structure étatique, clairement définie, qui permettrait :

 
De recueillir et de diffuser l'information sur les besoins à satisfaire, tant civils que paramilitaires,

De passer, dans des délais nécessairement courts, des appels d'offre pour satisfaire ces besoins,

D'appuyer la réalisation des contrats, tant au plan technique qu'au plan politique et diplomatique,

D'apporter aux entreprises des facilités de financement pour ne pas laisser de telles opérations à la seule charge des fonds propres de celles-ci.

 
C'est bien là que se pose la question des conséquences institutionnelles de la dimension économique des interventions extérieures qui fera l'objet de la deuxième partie de notre table ronde.

 
Outre l'existence de structures, indispensables pour soutenir la candidature des sociétés françaises de façon que celles-ci aient toutes leurs chances face à la concurrence étrangère, notamment anglo-saxonne, il faudrait créer en effet le corpus juridique, qui fait actuellement défaut, en ce qui concerne les personnels des sociétés amenés à prospecter le marché sur le théâtre même des opérations, à soumissionner dans le cadre concurrentiel, à mener à bien concrètement sur le terrain le contrat éventuellement remporté, bref à permettre aux sociétés françaises d'être présentes dans la compétition internationale.

 
On a le sentiment dans les entreprises, pour avoir suivi, pour certaines toutefois, les pistes de réflexion et les projets, élaborés par le Cabinet du Ministre de la Défense et pour avoir, pour un grand nombre, signé une convention Etat-Entreprise, que les affaires dites "civilo-militaires" commencent à être prises sérieusement en compte au niveau gouvernemental.

 
Les entreprises l'espèrent, en tout cas, et ont besoin d'être largement informées et fortement appuyées par le pouvoir pour accéder effectivement aux opportunités que pourraient leur ouvrir l'intervention de nos forces dans une crise internationale.

 
Ces brèves considérations permettront, je pense, d'introduire le débat.  Avant de demander au premier intervenant de faire part de son point de vue sur les difficultés d'accès aux marchés découlant des opérations extérieures, je dirai cependant que le seul fait d'intituler ce colloque "La dimension économique des actions extérieures de la France" est le symptôme que quelque chose bouge, que l'idéalisme français perd du terrain face au réalisme de nos concurrents et que tôt ou tard – cela ne serait du reste que justice – la France saura tirer parti des sacrifices de ses hommes pour recueillir en retour quelques retombées bénéfiques pour l'économie du pays.   

 


Jean-Claude GIROT, Renault VI. Direction Défense ; Président de l'ASPARDEF (Association des partenaires de défense)

 
Les chefs d'entreprises sont la force vive de ce pays, ce sont les "paras" du temps de paix. Cette affirmation du Général Bigeard prend toute sa valeur en introduction de mon propos sur les affaires civilo-militaires, surtout pour les cadres de réserve qui doivent également être les forces vives de leurs entreprises et pour les employeurs qui doivent en être persuadés.

 
Dans le Japon médiéval, une seule caste était à l'honneur : celle des samouraïs. Les autres, et surtout celle des marchands était sans cesse vilipendée voire humiliée. Tout ce qui avait rapport avec l'échange de biens, le commerce, était méprisé. Il est vrai que pour un guerrier japonais, soumis à chaque instant de sa vie aux règles très strictes du fameux Bushido, le code d'Honneur, le marchand est justement quelqu'un qui n'a pas d'honneur et qui, au contraire, se permet toutes les vilenies pour arriver à son objectif : vendre. L'idéal, le sens de l'honneur et du sacrifice, la Patrie sont donc des notions inconnues du marchand, ou du moins c'est ce que pense le guerrier…

 
En Occident également, bien que le code d'Honneur soit moins rigoureux, et en France, bien évidemment, le chevalier faisait partie de l'élite et le marchand était considéré comme un gueux. De plus, l'obligation faite au combattant de s'équiper à ses frais avait pour conséquence de restreindre le recrutement aux couches sociales les plus fortunées.

 
Il faut dire que, dans la France traditionnelle, chacun remplissait les fonctions propres à son état, et la répartition fonctionnelle de la société héritée du Moyen-Âge réservait à la noblesse le métier des armes. 

 
A l'inverse, l'ordonnance du 25 février 1726 a permis à beaucoup d'hommes d'échapper à l'obligation militaire avec de nombreuses exemptions, généralement fondées sur la fortune des intéressées…

 
Dans nos armées modernes, le schisme était également important et a perduré jusqu'au moment où tout le monde a compris, et les Américains les premiers, que la guerre militaire avait des prolongement économiques et que finalement, le nerf de la guerre ayant toujours été l'argent, les marchands ne sont pas si inutiles que cela, même s'ils ne prennent pas eux-mêmes les armes, et que, demain, seules les Nations ayant une économie prospère pourront s'offrir le luxe d'avoir une armée puissante et, grâce à ces deux richesses, garder leur indépendance et leur liberté si chèrement acquises, au prix du sang, au cours des siècles précédents.

 
Cela est d'autant plus vrai qu'aujourd'hui tout le monde parle de guerre économique, même lorsque les armes s'affrontent.

 
Aux Etats-Unis, Monsieur Warren CHRISTOPHER déclarait : "nous devons mettre autant d'énergie à conquérir des marchés que nous en avons dépensé pour gagner la guerre froide". Cette déclaration de guerre a le mérite d'être claire et de nous mettre en garde.

 
Pour conquérir des marchés, faut-il les mêmes armées qu'hier ?

 
La réponse est bien évidemment non. La diminution des effectifs, la professionnalisation sont déjà des adaptations aux temps modernes. Mais disposer d'une armée plus réduite, mieux instruite, sera-ce suffisant pour gagner la guerre économique ?

 
Il faudra en premier lieu éviter ce que déjà Alfred de Vigny, dénonçait dans Servitude et Grandeur Militaires : "L'armée est une nation dans la nation : c'est un vice de notre temps."

 
L'armée devra donc être complètement intégrée à la Nation et, qui plus est, être le vecteur déterminant de la guerre économique dans les pays où elle aura à intervenir militairement et qu'il faudra, un jour ou l'autre reconstruire.

 
Jeffrey GARTEN, un des hommes clés de la mise en application de la politique de sécurité économique des États-Unis entre 1993 et 1996 nous rappelle dans un de ses articles paru dans Foreign Affairs que la principale force de l'économie américaine est cette connivence historique entre l'État et les entreprises. Il démontre que dans une économie mondialisée, ni l'État, ni l'entreprise ne peuvent se passer l'un de l'autre.

 
La coopération civilo-militaire est donc une ardente nécessité dans nos économies modernes. Mais cette coopération, ce partenariat doit être organisé, développé et médiatisé.

 
La charnière principale de ce partenariat peut-être le Cadre de Réserve.

 
Ce civil connaît bien le monde de l'entreprise ou des institutions (associations, chambres de commerce, administrations, collectivités, unions professionnelles, etc.) puisqu'il y travaille à temps plein, souvent depuis de nombreuses années, y occupe des postes de responsabilité, a des relations importantes non seulement dans la sienne, mais également avec les autres acteurs de la vie économique, ainsi qu'au niveau de la vie locale, qu'elle soit associative ou politique.

  

Mais ce civil est également un militaire à temps partiel, qui connaît donc bien le monde militaire, son état d'esprit, sa discipline et qui, avec ses camarades d'active, partage un idéal : l'honneur de Servir.

 
De plus, il y a, entre stratégie d'entreprise et stratégie militaire, de nombreuses analogies qui permettent de dire que le réserviste est en quelque sorte porteur de deux citoyennetés : citoyen au sein de la défense, mais aussi citoyen dans l'entreprise et plus globalement dans la société civile (je rappelle qu'à l'article Armée, les rédacteurs de l'Encyclopédie souhaitaient que "dans chaque condition, le citoyen ait deux habits, l'habit de son état et l'habit militaire").

 
Le nouveau modèle d'armée confère à notre réserve militaire un rôle essentiel :

 -                                 la réserve est indispensable aux armées professionnelles en termes de qualité opérationnelle et d'ouverture sur le monde civil

-                                 la réserve est indispensable à notre société en termes de compétences militaires mais aussi et surtout de valeurs partagées avec la communauté de défense" (je me permets d'ajouter : dont le cadre de réserve doit être membre à part entière et reconnu comme tel),

-                                 "la réserve est enfin indispensable pour que se développe le sentiment que la nation doit être aimée et mérite d'être défendue".

 
Là aussi, j'ajouterais : défendue dans tous les domaines et sous tous les aspects, qu'ils soient militaires, économiques, culturels et moraux.

 
Mais pour réussir, il faudra bien évidemment organiser la Réserve. Elle commence à l'être au sein de l'Armée de Terre par la complète intégration d'une compagnie ou escadron de réserve dans les régiments d'active, par celle de cadres de réserve dans les Etats-Majors et surtout par une meilleure connaissance et donc une acceptation franche (et sans réserves…) de la réserve par les cadres d'active. Elle commence à l'être dans les entreprises et institutions par les signatures des conventions armées-entreprises et des conventions armées-institutions grâce à l'action du Préfet di Chiara, Chef de la mission Réserve au Ministère de la Défense. Elle devra l'être définitivement par l'adoption de la loi sur les réserves, à condition que nos parlementaires comprennent eux aussi l'intérêt d'une telle loi.

 
Avec la coopération civilo-militaire, les cadres de réserve pourront mettre leurs compétences civiles et militaires au service de leur employeur et de l'armée et donc encore mieux Servir leur Pays. Ils sont en effet les mieux placés pour obtenir pour leur entreprise ou institutions le retour d'investissement. De tels retours compenseront dans un certain nombre de cas les contraintes qu'implique une politique d'emploi plus systématique des réservistes, même dans des fonctions uniquement militaires.

 
RENAULT V.I. est un bel exemple de la réussite d'une telle coopération. Grâce à l'action très efficace d'un cadre de réserve employé par le Commandement des Opérations Spéciales (COS) pour le temps, relativement long, d'une mission en Bosnie, nous avons aujourd'hui une Concession à Sarajevo.

 
Les premiers contacts entre RENAULT V.I. et les autorités locales ont été pris en 1994-1995. Notre premier souci fut d'identifier des personnes fiables dans ce pays sortant à peine de la guerre. Grâce au soutien du Commandement des Opérations Spéciales (COS) dont dépend le Bureau des Affaires Civilo-Militaires et plus particulièrement d'un de ses officiers de réserve, P. GEFFROY, des initiatives ambitieuses ont pu voir le jour telle celle qui a débouché sur l'ouverture d'une Concession RENAULT V.I. en Bosnie.

 
P. GEFFROY a organisé des rencontres avec des personnalités intéressées par une coopération industrielle.

 
Malgré quelques réticences au départ sur l'opportunité d'un positionnement économique et commercial dans la capitale bosniaque, la Direction des Affaires Internationales de RENAULT V.I. décida finalement de prendre le risque lorsque lui fut présenté l'ex-ministre de la Défense bosniaque. Il avait le double avantage d'être très bien introduit sur place d'une part, mais également d'être le responsable des ventes d'une entreprise de camions slovènes : la société TAM.

 
Très rapidement, cette personne fit part de son grand intérêt pour développer toute forme de collaboration avec RENAULT V.I.

 
Une visite fut organisée en France dans nos différents sites industriels pour présenter le savoir-faire de l'entreprise tant civil que militaire. Cette prise de contact avait également pour but de "jauger" les compétences de l'interlocuteur bosniaque dans le domaine industriel et commercial.

 
A cause des difficultés propres à l'appréhension d'un marché en reconstruction, où les banques hésitent à accorder des crédits en raison des risques locaux toujours présents et où les dirigeants restés en place à l'issu du conflit sont mal vus par beaucoup, il a fallu à notre équipe internationale convaincre la Direction Générale du bien fondé d'un tel investissement.

 
L'accord de la Direction obtenu, réponse a alors été donnée à un appel d'offres portant sur la fourniture d'autobus.

 
RENAULT V.I. est alors choisie pour une première commande d'un volume de 20 véhicules, en l'occurrence des autobus KAROSA (Société Tchèque appartenant à RENAULT V.I.) ayant une chaîne cinématique RENAULT. Les livraisons s'effectuent d'octobre à novembre 1996. Ce marché (12 millions de francs) s'accompagne alors de commandes supplémentaires portant sur une vingtaine de camions de chantier.

 
Grâce aux actions du Bureau des Affaires Civilo-Militaires du C.O.S., RENAULT V.I. a ainsi pu faire une percée remarquée en Bosnie où les Allemands sont très présents historiquement.

 
A ce jour, c'est un chiffre d'affaires d'environ 50 millions de francs qui a été réalisé et plusieurs appels d'offre sont en cours.

 
Je peux également citer un autre succès : l'envoi de 100 000 plants d'arbres pour reboiser les massifs forestiers du Mont Ingman grâce à la Fédération Nationale des Producteurs de l'Horticulture et des Pépinières et à l'Union Nationale des Entrepreneurs du Paysage. Ces deux syndicats professionnels sont signataires d'une convention de partenariat "Armées-Entreprises".

 
Mais pour réussir totalement sur un plan national beaucoup plus large, il faudra plusieurs conditions :

 -                                 il faudra une meilleure organisation d'emploi des cadres de réserve dans les Affaires Civilo-Militaires, une structure interministérielle étant sans doute indispensable

-                                 il faudra que le Ministère de la Défense poursuive sa politique de partenariat en entraînant un nombre croissant d'entreprises et d'institutions à signer les conventions, mais surtout en donnant rapidement un contenu concret à celles-ci.

 
Le Ministère de la Défense pourra compter sur les propositions formulées par l'Association des Partenaires Défense (ASPARDEF), récemment créée grâce à l'initiative de quelques correspondants Défense d'entreprises signataires, particulièrement motivés. En effet, l'Association, que j'ai l'honneur de présider, se propose de favoriser la mise en œuvre des conventions, dans le respect de la politique de Défense. Son action s'exercera notamment :

 -                en facilitant la mise à disposition, par les signataires, au    profit de l'Institution, du personnel de Réserve, 

-                en développant un partenariat économique, d'une part entre l'Institution Défense et les membres de l'Association (en particulier dans le domaine des actions civilo-militaires) et, d'autre part, entre les membres de l'Association.

 
-         
il faudra que les entreprises prennent conscience de la richesse que représente pour elles le fait d'employer des cadres de réserve en considérant que le volontariat pour les réserves est un critère favorable dans la détection des personnels de qualité nécessaires à l'entreprise, que la formation technique et le développement de l'aptitude au commandement acquis au cours des périodes de réserve sont un facteur d'enrichissement, qu'une alternance d'activité entre l'entreprise et l'Institution Défense développe les capacités d'adaptation et élargit leur champ de compétences (termes des conventions entre le Ministère de la Défense et les entreprises ou collectivités).

-         Il faudra que les entreprises et les établissements financiers acceptent de prendre des risques dans des pays où subsistent encore des conflits armés.

"Prendre des risques est une question d'honneur" a dit le Capitaine Bernard Brézet en 1943. C'était en d'autres temps ! Pourtant, aujourd'hui, ce n'est plus qu'une "simple" question d'honneur, mais paradoxalement,  dans un monde en quasi situation de paix, une question de survie.

 -         il faudra particulièrement mettre en place une efficace politique de médiatisation, car c'est une beaucoup trop grande majorité de nos concitoyens, y compris et surtout, dans les hautes sphères des entreprises et de l'Administration qui ignorent encore tout de la Réserve et de ses potentialités.

-         Il faudra que le samouraï et le marchand comprennent leurs intérêts mutuels. Et ce d'autant plus qu'à la fin de sa carrière (et pour certains, demain, celle-ci sera très courte), le samouraï aura besoin du marchand pour aller travailler à ses côtés.

      

Si toutes ces conditions sont réunies (ce qui, je le conçois est ambitieux) les cadres de réserve seront alors les forgerons qui aideront les entreprises à gagner la guerre économique, aux côtés et avec l'aide de leurs camarades d'active.

 
L'impulsion du système viendra des entrepreneurs, un mot qu'il faut entendre stricto sensu, au sens du XIXè siècle, c'est-à-dire d'hommes assez courageux pour innover, tenter des expériences, parier sur l'exportation.

 
Bernard Esambert l'affirme depuis des années : "Dans le monde de guerre économique que nous connaissons, ce sont les entreprises qui forgent le destin d'une nation".

 
Ainsi, les "paras" du temps de paix gagneront des batailles et remporteront la guerre économique pour le bien-être de la France

 
ACTIVE – RESERVE – ENTREPRISES – mêmes combats au sein de la coopération civilo-militaire !

 


 

Annexe

  CONVENTIONS : SUGGESTIONS DE CONCRETISATIONS POUVANT ETRE OFFERTES PAR LES ARMEES AUX ENTREPRISES SIGNATAIRES.

 

 

-       laboratoires de langues des Ecoles, EIREL, salles SIAM des Régiments

-       stages de formations : - techniques (ESAM de Bourges)

-   transmission

-   électricité

-   logistique

-   conducteurs de véhicules et d'engins

-   pilotes avions

-   pilotes d'hélicoptères

-   pompiers d'entreprises et formation de secourisme

-   sécurité

-   génie/travaux publics

-   maîtres chiens

-   pédagogie

-   méthode de raisonnement tactique, stages de commandement

-   certains cours des Grandes Écoles Militaires

-   places réservées à l'IHEDN et au CHEAR

 

- contreparties matérielles :

-   terrains et bancs d'essai

-   accès à certains laboratoires

-   espaces de bureaux

-   entrepôts

-   prêts de matériels (tentes, camions…), d'installations

-   équipements sportifs

 

-       renseignement économique, renseignements sur les opportunités à l'extérieur

 -       aides à l'exportation, relations avec les Attachés de Défense, structures d'accueil à l'étranger, soutien administratif et éventuellement logistique, relationnel avec les autorités locales, veille technologique, mise à disposition d'interprètes (éventuellement de Réserve)

 -       proposition de missions techniques vers des pays en difficulté.

 -       aides diverses : relationnel avec l'administration militaire et les organismes internationaux

 -       voyages d'information des SIRPA

 -       encarts publicitaires dans la presse militaire

 -       information systématique des entreprises signataires sur les Réserves

 -       diffusion systématique aux Correspondants Défense des éditions périodiques des différentes Armées, Armes et Services

 -       visites de sites militaires

 - conférences sur le thème de la Défense (culturelle, économique, militaire)

 -        invitations de chefs d'entreprises aux journées portes ouvertes des Régiments, aux activités des cadres de réserve de leurs entreprises

 -        recrutement :   . plus large diffusion des offres d'emploi

                            . diffusion des CV des militaires en reconversion aux

                              entreprises

                            . développer les périodes d'essai en entreprises

-       accès des Correspondants Défenses aux cercles militaires, aux installations sportives et Associations sportives des Régiments

-       meilleure considération par les acheteurs militaires, référenciation particulière vis-à-vis des Marchés Publics et notamment des marchés Défense

-       développement de conventions telle que celle signée entre la Compagnie Nationale Air France et l'Armée de l'air

-       Synergies diverses entre les signataires:

                            . création de liens économiques

                            . échanges d'informations sur les marchés export

                            . échanges d'aides matérielles à l'export

                            . échanges de formations

                            . "attitudes préférentielles"

                            . etc. 

 


Jacques GAUDRON, Directeur Général Bouygues Bâtiment International ; Europe Centrale et Orientale, Amérique Latine, Moyen Orient, Bassin Méditerranéen

 

 

Alain RICHARD, Ministre de la Défense

 Représenté

 

         Je souhaite d'abord saluer l'initiative prise par le Forum du Futur, l'amicale de l'EMSTT et Droit de Défense    Université de Paris V d'organiser ce colloque : non seulement le thème en est important, mais l'effort de diversité qui a été réalisé pour faire participer le plus grand nombre d'acteurs possible me paraît essentiel. Vous contribuez ainsi à fournir à la communauté de Défense toute entière des repères précieux pour s'orienter dans un environnement complexe.

 
         En effet, au sein de l'Etat, trois ou quatre ministères au moins sont concernés, et au premier chef la Défense, les Affaires Etrangères et l'Economie.  Au sein des forces françaises, cette question transcende les appartenances à telle ou telle armée et doit être une préoccupation de tous.  Dans la société civile, nos partenaires indispensables sont les entreprises, les organisations non-gouvernementales et toutes les forces dynamiques – professions libérales, experts, chercheurs, etc. qui peuvent nous aider à mieux prendre en compte et agir sur l'environnement civil de nos interventions. Enfin, dernier élément très important de ce patchwork : la composante internationale, puisque le contexte regroupe par nature plusieurs pays, et qu'il est souvent multilatéral, à commencer par nos partenaires européens avec qui la coordination doit progresser.

 
         Avant de faire un état des lieux de nos actions civilo-militaires, je souhaiterais replacer le débat dans le cadre stratégique qui est le sien, et présenter quelques perspectives sur les interventions françaises de ces dernières années et ce qu'on peut attendre du contexte géopolitique nouveau qui prévaut actuellement.

 
         Le conflit de taille mondiale le plus probable, celui auquel notre défense se consacrait depuis une quarantaine d'années, a été aboli. L'ennemi tel que nous l'avions défini dans ce contexte a disparu. Comme vous le savez, le centre de notre stratégie, exprimé de façon on ne peut plus nette dans les lois de programmation successives, était de faire face à une menace venant de l'autre côté du rideau de fer. C'est en fonction de cela que, pendant des décennies, nos plans opérationnels, nos commandes de défense, l'organisation de nos forces armées et de notre outil militaire en général ont été conçus. Ce cadre à la fois menaçant et rassurant s'est dissipé. A ce moment là, beaucoup de gens ont pensé qu'on allait vers un monde de paix, avec beaucoup moins de risques et de menaces, et que par conséquent, on était entré dans une phase de désarmement structurel et d'effacement des outils militaires.

 
         Les deux ou trois années qui ont suivi ont suffi à montrer que la fin de la guerre froide avait en réalité retiré un couvercle sur un ensemble de conflits latents, souvent contenus par la répression par les deux superpuissances. Et finalement on a vu germer, exploser, à différents points du monde, des conflits certes plus locaux, mais susceptibles d'avoir une contagion politique ou géographique dangereuse à terme, et nous posant quoi qu'il en soit des problèmes de valeur.

 
         Ces conflits ont en quelque sorte interpellé les nations démocratiques qui ne pouvaient pas les ignorer, les laisser de côté. L'exemple le plus frappant, pour les Européens, pour les Français, a été évidemment le conflit d'éclatement de la Yougoslavie, avec les actes de massacres qui ont été perpétrés en Bosnie pendant plusieurs années. Cela a conduit à des manifestations d'indignation démocratique de plus en plus fortes, parce que nos concitoyens ne peuvent concevoir que les nations européennes, pacifiques mais disposant d'outils militaires importants, ne s'engagent pas pour mettre fin à ces massacres.

 
         Il a fallu deux ou trois ans pour que les Européens se mettent d'accord, et pour que l'ensemble de la communauté internationale adopte un certain nombre de résolutions afin d'établir de force la fin des combats en Bosnie. Nous y sommes encore. Il n'y a plus de combats en Bosnie, mais l'appréciation partagée par toutes les puissances qui sont associées – quarante pays qui avons consacré ensemble des moyens militaires au maintien de la paix en Bosnie – est que nous devons y rester plusieurs années pour que la reconstruction d'une capacité de vie en commun de ces communautés qui se sont déchirées devienne une réalité. Et c'est là que se situe notre réflexion à tous sur les actions civilo-militaires.

 
         C'est un prototype, une sorte de paradigme, la Bosnie. Mais on peut en citer bien d'autres. On peut considérer qu'il y a trois zones de crise principales à l'heure actuelle dans le monde.

 
         L'Afrique : il y a en permanence quatre, cinq ou six conflits armés, souvent d'une grande violence, sur ce continent.

 
         Le Sud-est de l'Europe : aujourd'hui, il n'y a que peu de conflits armées, parce qu'heureusement plusieurs des conflits intercommunautaires qu'il y avait en Europe de l'Est ont pu être résolus par la négociation, par le compromis, mais aussi par une action préventive qui rejoint là encore nos préoccupations d'aujourd'hui.

 
         Troisièmement, le Proche-Orient, avec des prolongements de zones d'instabilité dans la frontière sud de ce qui était antérieurement l'Union Soviétique – je n'ai pas besoin de rentrer dans les détails.

 
         Il y a enfin, hormis ces trois zones principales, des troubles dans d'autres régions du monde, des crises de nature diverse pour lesquelles la France a pu apporter son concours, sur une longue période ou pour une durée plus courte : je pense à nos interventions au Cambodge ou plus récemment en Amérique centrale, après le passage du cyclone Mitch. Au total, pour représenter les opérations de soutien à la paix et les opérations humanitaires françaises de cette décennie, il faudrait un planisphère.

 
         Je me permets ce rappel contextuel pour insister sur la récurrence, sur l'importance structurelle des interventions françaises à l'extérieur, ces interventions qui sont liées à notre conception active de la démocratie, et qui ont pour but de défendre nos valeurs, le respect du droit, le respect des normes que le 20e siècle a mises au point, mais qu'il a si souvent vu bafouées : ces interventions forment une part croissante de l'activité de notre outil militaire, elles sont devenues la norme.

 
         C'est pour elles, en particulier, que notre outil militaire a été adapté, pour qu'il puisse répondre à ces besoins de projection.  Les actions civilo-militaires sont donc un chapitre de cette évolution – elles trouvent naturellement leur place dans la recomposition de nos armées vers un format plus resserré, mieux qualifié, plus professionnel et plus international également. Elles manifestent les valeurs de l'Europe de la Défense actuellement en construction.

 
         Oui, le besoin de prendre en compte l'environnement civil de nos interventions, et l'interaction qui se produit nécessairement avec le volet militaire, va croissant.  L'objet des actions civilo-militaires, comme vous l'avez noté, est très varié, selon qu'il se situe en amont ou en aval de l'intervention, selon qu'il concerne le soutien des forces ou de l'environnement civil.

 
         La seule donnée constante, c'est son importance : cette décennie a vu peu d'interventions à des fins strictement militaires – même pour la Guerre du Golfe, la phase de préparation et de reconstruction a été essentielle et même fondatrice. Notre objectif, en général, a été de conforter la paix, de nous porter au secours de populations en danger, au secours de communautés sur le point de se déchirer ou d'être anéanties par quelque force humaine ou naturelle. Pour ces objectifs, l'emploi de la force n'est qu'une ressource possible, au sein d'une gamme civilo-militaire très large.      

 
         Comprenons-nous bien. Il ne s'agit pas de faire construire par l'armée, ex nihilo, des Etats, des appareils administratifs, ou plus encore, un sentiment national, le sentiment d'une appartenance à une entité politique et l'attachement aux droits fondamentaux. Il s'agit bien plutôt de créer les conditions favorables à la bonne insertion des unités dans leur environnement immédiat, les conditions favorables au travail des organisations spécialisées – je pense en particulier à l'OSCE et à l'ONU. Il s'agit de secourir les populations en difficulté, de participer au redressement économique, de contribuer au rétablissement de l'état de droit et des services publics, mais pas de créer tous ces éléments !

 
         C'est vrai aussi du rôle économique des opérations civilo-militaires, qui dépend des opérations et diffère d'un théâtre à l'autre. Comme l'a souligné mon collègue Christian Sautter, secrétaire d'Etat au budget, lors de l'inauguration de l'école de Dobrinja, près de Sarajevo, ce mois-ci : "Les militaires par leur place et leurs capacités peuvent aider, selon la nature des opérations, à la reconstruction des économies en crise."

 
         Je crois également qu'ils peuvent, qu'ils soient d'active ou de réserve, par leur implantation et leur situation sur le terrain, être un relais efficace vers une aide à la reconstruction qui passe avant tout par un redressement de l'économie locale, une aide multilatérale, et l'appel aux entreprises privées – et il est normal, dans ce cadre, que les entreprises françaises, qui ont bien des atouts à faire valoir, aient la possibilité de participer aux reconstructions dans de bonnes conditions. Il ne s'agit aucunement de retourner aux sphères d'influence du XIXe siècle, ni d'établir par nos interventions de quelconques chasses gardées pour nos entreprises.

 
         Il s'agit bien plutôt de considérer comme un bloc le soutien français aux opérations multilatérales, qui comportent un volet de réintégration d'économies fragilisées dans des mécanismes de marché normaux. Les résultats économiques, et ce qu'on pourrait appeler le "retour sur investissement" ne sont pas des objectifs pour les militaires français, ou la France en général, lorsqu'elle intervient à l'extérieur. Pour autant, nous interdire d'établir de bonnes relations économiques avec des pays que nous avons aidés serait absurde.

 
         L'intégration par les armées de nos partenaires de cette composante, particulièrement de la composante économique dans les pays anglo-saxons, est une réalité qui nous amène à nous interroger sur notre propre outil militaire ; le rôle des réserves, parfois évoqué, est à cet égard une piste très intéressante parmi d'autres.

 
         Est-ce à dire que l'armée doit prendre en charge, directement, des préoccupations humanitaires ou économiques ? Je ne le crois pas ; les aspects sociaux et économiques de nos interventions extérieures ne doivent pas peser sur la fonction proprement militaire qui est leur mission première, ni affaiblir les tâches centrales qui sont celles des armées : l'usage et la maîtrise de la violence, le soutien au droit international et à la paix.

 
         Cela ne veut pas dire pour autant que les armées, absorbées par cette tâche principale, doivent se désintéresser de l'environnement et du suivi des interventions qu'elles font à l'extérieur de nos frontières, et cette recommandation est d'abord dans l'intérêt général : la prévention et l'accompagnement des crises permettent de réduire le recours à la violence, parfois de ne pas intervenir, ou d'intervenir à un niveau de tension plus raisonnable.

 
         Dans ce cadre, le besoin d'une volonté politique mieux affirmée, plus forte, et qui se concrétise dans la mise en place du volet civil des actions civilo-militaires, particulièrement d'une cellule interministérielle de coordination, se fait sentir. C'est ce qu'on peut tirer comme enseignement central de ce colloque. Et c'est aussi dans ce sens que va le rapport d'étude que j'ai demandé à l'inspection générale des armées, et qui m'a été remis le 15 mars dernier par le Général Brutin.

 
         Dans ce rapport, fondé sur une étude très complète menée dans l'administration centrale, au sein des forces, et sur le terrain, en Bosnie, l'IGA dresse un bilan globalement positif de l'évolution des actions civilo-militaires françaises, et constate que cette fonction interarmées, méconnue il y a encore peu, trouve désormais sa place dans les modes opératoires de nos forces déployées de plus en plus fréquemment dans des opérations de paix. L'expérience acquise en Bosnie, notamment depuis la diffusion de la directive sur la conduite des actions civilo-militaires par l'état-major des armées le 11 juillet 1997 et l'intégration d'éléments ACM, est importante.

 
Autrement dit, l'armée a pris en compte ce besoin, et il me semble que c'est là une nouvelle marque de sa capacité d'adaptation dont les restructurations de grande ampleur menées actuellement donnent la mesure.

 
         Le rapport salue également la poursuite de la réflexion dans l'ensemble des armées, de la gendarmerie et des services, et souligne que les prochaines étapes sont d'ores et déjà programmées. Il indique aussi quelles lui semblent être les pistes d'avenir, notamment du côté de la coordination interministérielle que j'évoquais tout à l'heure. Nous n'avons pas avancé aussi vite que nous l'aurions souhaité, et la réflexion interministérielle qui s'est poursuivie au niveau des directeurs de cabinet au cours de ces deux dernières années tarde à se transformer en outil concret.

 
         Mais la dynamique interministérielle repart, le SGDN étant appelé à jouer un rôle moteur dans ces avancées ; le point important, me semble-t-il, au-delà de la prise de conscience à laquelle ce colloque contribue, c'est que l'étape qui se trouve devant nous est celle du niveau politique, qui seul peut maintenant permettre des avancées significatives.

 
         C'est pourquoi je dis ma confiance dans la poursuite du processus d'amélioration des conditions de nos actions civilo-militaires dans les temps qui viennent, dans l'armée aussi bien que dans nos administrations, particulièrement pour ce qu'on appelle communément la mécanique interministérielle. Ce sujet d'avenir a un avenir, ce colloque a permis de faire avancer les choses, et nous sommes au seuil d'une nouvelle étape.

 
         Je vous remercie.

 


 
 

TABLE RONDE animée par Amiral Jean BETERMIER, Vice-président du Forum du Futur

 

 

Conséquences institutionnelles de la dimension économique

Les interventions extérieures de la France : "agence" ou cas particuliers ?

 
Xavier GUILHOU, Directeur de la sûreté de SCHNEIDER Electric ; Représentant du MEDEF

 

 

"Le point de vue d'un praticien"

  
Depuis 2 ans tout a été pensé et écrit sur l'intérêt et la nécessité de développer ce nouveau concept stratégique que les spécialistes militaires dénomment : "A.C.M. ou affaires civilo-militaires" à l'instar des "cimic" anglo-saxons. Depuis 2 jours je ne doute pas que tout a été dit sur le sujet. Et je sais que tous les intervenants ont essayé de donner au concept une dimension plus large en terme de questionnement. J'ai pu noter avec intérêt que vous ne vous étiez pas cantonné à une petite vision opérationnelle, partielle ou partiale mais que vous avez cherché à évaluer le niveau de rayonnement que cette initiative peut apporter aux intérêts français.

 
         C'est dans cette perspective que je vais vous restituer mon expérience personnelle pour contribuer aux réflexions que vous avez conduites et aux débats qui vont suivre. Je vais donc limiter mon intervention au "point de vue d'un praticien" qui a eu à intervenir un peu partout dans le monde sur ce sujet depuis une vingtaine d'années et de façon plus systématique sur le concept des ACM depuis 1994 en ex-Yougoslavie. Toutes les opérations que j'ai eues à conduire qu'elles fussent sous pilotage de l'Etat, d'entreprises privées ou d'organisations internationales ont toujours été menées avec le souci de contribuer humblement au rayonnement de la France et de favoriser un juste retour sur investissement de nos interventions extérieures.  Les propos que je vais vous tenir n'engagent que moi.

 
         Mon témoignage correspond à trois engagements majeurs qui sous-tendent mon quotidien de citoyen, d'entrepreneur et de formateur à savoir :

 
-         La défense de nos intérêts vitaux en tant qu'officier de réserve,

-         La promotion du rayonnement des initiatives conduites par les entreprises de la maison France en tant que membre de l'Etat Major d'un grand groupe français,

-         La conquête de nouveaux espaces de communication et de liberté en tant que président d'une chaire d'enseignement et de recherche.                

 
Je vous dirai donc comment j'ai vécu jusqu'à présent cette expérience en tant qu'officier de réserve, en tant que responsable d'entreprise et en tant qu'animateur de groupes d'études et de réflexion sur le sujet. Dans les trois cas de figure c'est un vécu de civil qui travaille essentiellement dans et avec le monde économique. J'insiste sur ce point car la clé de voûte entre autre de ce nouveau concept des ACM sur lequel vous avez débattu repose sur le mise en place d'un partenariat totalement nouveau pour les mondes de la défense et de la diplomatie avec le monde civil. Il en fut de même il y a 10 ans avec l'émergence de l'humanitaire.

1°)  En tant qu'officier de réserve :

          Là où il y a des hommes et de l'action il n'y a pas fondamentalement de problèmes majeurs, il n'y a que des solutions à imaginer et à mettre en œuvre. En l'occurrence je n'ai jamais rencontré de difficultés sur le plan opérationnel et je dirai même que l'expérience qui a été conduite par le COS en 1994 à la demande de l'Amiral Lanxade sur la Bosnie doit être considérée comme un succès. Il n'y a pas eu d'incompréhension entre les états-majors sur le terrain et le groupe d'officiers de réserve qui a été projeté à Sarejevo pour mettre en œuvre des schemas de reconstruction derrière les résolutions de l'ONU. Il nous a fallu 2 jours pour nous mettre d'accord en terme de méthodologie et une semaine pour commencer à mesurer ensemble le bénéfice commun de nos opérations. Même les anglo-saxons qui sont avares de compliments ont reconnu à Londres et à Washington dans certaines enceintes prestigieuses que nous les avions impressionnés par notre sens de la cohésion et notre efficacité civilo-militaire. Cela mérite d'être précisé quand dans beaucoup de cénacles nationaux il est bon de cultiver souvent de façon irresponsable "le pessimisme de l'intelligence" alors que sur le terrain des hommes de bonne volonté développent avec des prises de risques considérables "l'optimisme de l'action" pour essayer de rendre réversible des situations de crise. Et je rends hommage au travail connu qui a été réalisé par le Général Saleun et son état-major au COS depuis 5 ans pour permettre ces succès sur le terrain. Au jour d'aujourd'hui,  et cela n'engage que moi,  c'est le seul commandement par rapport à tous ceux que j'ai pu côtoyer qui a vraiment compris l'intérêt de ce concept sur le plan stratégique. Je ne veux  pas dire que les autres commandements n'ont rien fait depuis 5 ans mais leur action s'est limitée à une utilisation essentiellement tactique du concept des ACM, avec une vision un peu réductrice de l'emploi des compétences civiles des réservistes pour accompagner les forces sur le terrain. Cette approche sûrement nécessaire concerne peu le monde des entreprises et il faut l'avouer est peu valorisante pour les réservistes. Par contre, l'approche qui a été développée par le COS correspond beaucoup plus aux attentes du monde civil qui souhaite coopérer à un niveau stratégique au rayonnement de la France dans ces gestions de sortie de crise.

 
         Ce résultat est d'abord le fait d'une utilisation complètement nouvelle de nos compétences civiles alliées à une bonne formation complémentaire que j'ai suivie pour ma part sur le plan militaire en tant qu'ORSEM et sur le plan défense en tant qu'auditeur de l'IHEDN.  Il faut noter que des évolutions importantes ont été menées par ces institutions depuis une dizaine d'années pour faire évoluer la préparation des officiers de réserve. Mais ne nous méprenons par sur l'ampleur de ces résultats. Il reste encore beaucoup de chemin à faire avant que cela ne devienne une référence. Toutefois l'ouverture de ces institutions vers le monde civil a sans aucun doute permis cette nouvelle alchimie et je milite pour qu'elle dure et se renforce à l'avenir. A ce titre je pense en tant que citoyen qu'il n'est pas souhaitable que les forces armées s'enferment dans le "ghetto de la professionnalisation" alors que la société cherche partout au contraire à décloisonner la gestion de ses compétences et que la complexité des crises exige de combiner de nouvelles approches en terme d'interventions extérieures. Il faut considérer l'emploi de la réserve comme un élément valorisant des forces. Il faut surtout éviter de tomber dans la tentation actuelle qui consiste à utiliser la réserve comme une sorte d'externalisation déguisée de compétences, ce qui est mal ressentie par les entreprises qui restent ne l'oublions pas les principaux employeurs des officiers de réserve recherchés par les ACM.

     C'est pour cette raison que je serai par contre plus négatif sur l'accompagnement en amont et le niveau de compréhension manifestés en aval par les hiérarchies militaires autour des expériences que j'ai eu à vivre. Je ne parlerai pas des difficultés rencontrées par les dispositifs administratifs qui doivent gérer les officiers de réserve pour lesquels rien n'a été prévu de sérieux jusqu'à présent sur le plan statutaire par rapport aux gestions de crise et aux types d'interventions extérieures que la France mène depuis 15 ans. Ce qui me semble plus grave par contre c'est la façon dont nous sommes considérés par certains états majors et hiérarchies dans le cadre de ces opérations extérieures. Au mieux nous sommes traités comme des sous-traitants temporaires, au pire certains ont tendance à nous réduire à une nouvelle espèce de mercenaires. Dans les deux cas de figure nous restons toujours sur le terrain des officiers de l'armée française qui prennent les mêmes risques que les officiers d'active, à la différence prêt que nous ne sommes pas reconnus comme des alter ego et que nous avons à assumer en plus des risques considérables pour nos cursus personnels, familiaux et professionnels.  Cette pratique administrative et managériale limite sérieusement aujourd'hui la portée de ce nouveau partenariat qui reste encore à construire et à consolider avec le monde civil dont nous sommes issus et il ne fait pas l'oublier. C'est un point que je vous demande de ne pas négliger dans votre réflexion.

          Quand je fais le bilan de ce qui me motive et m'indispose aujourd'hui, je dirai que mes convictions restent encore largement supérieures aux vicissitudes que je rencontre comme beaucoup d'autres en permanence face à la machinerie administrative qui gère très mal ce contexte. Par contre, c'est devenu aujourd'hui de plus en plus difficile à expliquer à son employeur et à justifier à ses proches qui n'apprécient pas toujours ces disfonctionnements.  Je dirai même qu'ils sont de moins en moins convaincus de l'intérêt de maintenir un dispositif de réserve surtout depuis l'abandon du service national… Comme tout officier de réserve j'attends beaucoup de la future loi en espérant qu'elle ne se limitera pas à quelques ajustements "d'économistes ou de juristes" mais qu'elle nous donnera vraiment l'occasion de travailler en alter ego avec les forces qui nous emploient et qu'elle nous permettra à terme d'inaugurer un vrai partenariat civilo-militaire avec une communication plus adaptée vers la société civile pour revaloriser l'emploi de cette ressource nationale.  Pour être vraiment recevable aujourd'hui la nouvelle loi devrait faire de nous des "officiers d'active à temps partiel".  

 
         Si je souhaite cette nécessaire ouverture c'est parce que je pense que nous ne pouvons plus au niveau de notre génération fonctionner comme les deux autres générations de réservistes que j'ai connues dans ma famille. Eux n'avaient pas le choix, il furent contraints par la force des choses de s'inscrire dans des logiques collectives de persuasion. Pour mon grand-père qui a été mobilisé à deux reprises il fallait se battre contre les pulsions totalitaires du centre de l'Europe, pour mon père ce fut la même chose, mais cette fois-ci contre l'utopie communiste qui a conditionné les rapports Est-Ouest. En cette fin de siècle avec toutes les crises que j'ai côtoyées, je ne me sens pas motivé par ces grands concepts de persuasion basé sur une mobilisation massive face à des menaces de guerre totale même si le spectre de la guerre plane à nouveau sur les Balkans. Au contraire, les actions que j'ai menées sur le plan humanitaire ou civilo-militaire dans tous ces conflits baptisés par les experts de "basse intensité", où des psychopathes terrorisent des  populations civiles face à des états qui se révèlent de plus en plus impuissants pour s'interposer, m'ont sérieusement interpellé sur le niveau de nos convictions réelles. Quelles sont les valeurs  fondamentales   que nous défendons ? "Pour qui, pour quoi serions nous prêts à mourir" pour reprendre le titre du livre du Colonel Shifouz ? Je pense qui si nous ne sommes pas capables de défendre de façon plus large nos intérêts vitaux, à commencer par ceux de cette Europe qui a du mal à s'organiser, nous aurons quelques difficultés à revendiquer nos leaderships sur le troisième millénaire.  

          Pour cela il faut sortir des concepts de la "guerre froide" et innover.  Interdire la guerre et restaurer la paix c'est bien, mais ce n'est plus suffisant car c'est de l'ordre de l'immédiat ou du court terme alors que savoir reconstruire un pays permet de se projeter en terme d'influence sur du long terme. C'est pour cette raison que nos employeurs ne souhaitent pas que nos compétences soient réduites à un simple accompagnement des forces mais soient positionnées à un niveau de conduite stratégique comme cela se passe chez la plupart de nos alliés.  Il est clair que nos compétences civiles additionnées à nos sensibilités humanitaires et notre éducation militaire deviennent dans une vision à long terme des outils stratégiques pour la France. Mais l'emploi de cette compétence passe par une approche plus sélective et qualitative qui est beaucoup plus individuelle que collective. Elle ne peut être que résolument volontariste et ne supporte pas l'improvisation en terme d'expertise même si elle nécessite en arrière plan une dose de générosité et d'humanisme dans l'action que nos sociétés ont souvent perdus derrière les trente glorieuses et le cynisme de l'affrontement Est-Ouest.

          Nous sommes loin de cette obligation de servir sans réfléchir. Aujourd'hui c'est devenu un devoir de savoir servir intelligemment. Il est un fait que les nouveaux concepts d'utilisation de la réserve sont basés sur le volontariat et le professionnalisme. Mais je pense qu'ils ne seront vraiment performants que s'il y a de vrais convictions au niveau des individus et des institutions concernées. Cela suppose que nous ayons aussi entre le monde civil et le monde militaire des valeurs partagées autour des nouveaux enjeux de notre sécurité collective et du rayonnement de la France qui ne se limite pas à la politique de la canonnière mais passe de plus en plus par la défense de ses leaderships économiques, financiers, technologiques, culturels… Je crois que ces valeurs existent sur le plan opérationnel et que nous avons des prises de conscience communes et des méthodologies identiques pour aborder des situations difficiles. Mais je pense sincèrement qu'elles n'existent pas encore au niveau managériel et administratif et qu'il y a vraiment besoin de faire une révolution culturelle à ce niveau sinon je crains que beaucoup se lassent à terme de cette incompréhension que j'ai évoquée et qui a parfois tendance à se radicaliser avec la professionnalisation des forces.

 

2°)  En tant qu'entrepreneur :

          Avec la Bosnie c'est la première fois que nous avons été associés en amont dans la gestion d'une sortie d'une crise. Cela faisait depuis dix ans que nous demandions à l'Etat d'organiser ce nécessaire décloisonnement afin d'avoir une autre gestion de l'influence de la France sur le terrain. Je ne reviendrai pas sur nos échecs au Liban, au Moyen Orient ou en Asie. Là aussi tout a été dit sur le sujet. A chaque fois c'est toujours la même chose chacun reste dans son coin, ignore l'autre et surtout personne ne veut partager l'information sous prétexte d'une confidentialité qui n'a plus forcément de raison d'être.

          En effet pour nos entreprises ce qui compte aujourd'hui dans nos opérations c'est le contrôle du terrain et la maîtrise de la vitesse dans la gestion des informations.  Ce que certains appellent abusivement la "guerre économique" n'est pour nous qu'une compétition permanente où les conditions de succès sont proportionnelles à l'accès à l'information et aux contacts utiles sur le plan technico-commercial ou financier ; après c'est la qualité professionnelle de nos hommes de métier qui doit faire la différence. De l'expérience que j'ai sur l'ex-Yougoslavie en tant qu'entrepreneur lorsque j'étais directeur marketing chez Spie-Batignolles ou depuis 1997 en tant qu'industriel au sein de Schneider Electric j'ai tiré globalement un enseignement qui ne figure dans aucun rapport aujourd'hui. Chaque fois que nous avons réussi une affaire c'est par insubordination ou contournement des pseudo-systèmes de coordination interministériel qui ont été mis en place depuis 1994 et qui n'ont jamais réellement fonctionné. Nous avons toujours échoué lorsque nous avons essayé d'être trop vertueux et de défendre coûte que coûte une approche étatique en nous mettant derrière les structures administratives françaises, et dans ce registre il y a quelques exemples caricaturaux qui ont comme toujours fait la une de la presse.

          Aujourd'hui tout le monde communique sur ces quelques échecs, personne ne connaît les réels succès que nos entreprises gèrent depuis 2 ou 3 ans sur le terrain. Tout simplement parce que les entreprises dans l'univers de compétition qui est le leur ne souhaitent pas parler des affaires en cours pour ne pas compromettre les opportunités qu'elles ont à valoriser. Il est clair qu'une affaire bien menée vous en fait gagner une autre, mai qu'une affaire mal menée vous en fait perdre dix et c'est pour cette raison que le monde des affaires souhaite aujourd'hui rester discret sur les dynamiques en cours sur le terrain pour garder l'initiative face à leurs concurrents… Mais une chose est certaine, l'opération qui a été lancée en 1994 nous a fait gagner 5 ans par rapport à ce que nous avions prévu et les résultats engrangés par la plupart des sociétés françaises qui sont installées en ex-Yougoslavie sont supérieurs à leurs prévisions. Entre nous cette zone est celle qui a enregistré les plus forts taux de croissance en Europe en 1998 (cf. les évolutions du MOCI).

          Dans ce contexte les échecs sont ciblés et sont la résultante de disfonctionnement majeur entre l'administration et les entreprises (publiques et privées). L'exemple le plus caricatural reste pour moi en tant qu'entrepreneur le projet de réhabilitation de la voie ferrée Ploce Mostar Sarajevo. Il s'agissait d'un dossier simple en terme d'exécution. C'est un peu comme si nous avions eu a réhabiliter l'axe ferroviaire Briançon Gap Toulon. Pour restituer le contexte, nous avions  diagnostiqué en tant qu'expert ACM pour l'Amiral Lanxade trois actions prioritaires pour engager ce processus de gestion de sortie de crise en avril 1994 à savoir :

 -         restaurer les réseaux de vie (électricité, eau, santé, gaz…) à Sarajevo

-         relancer le trafic ferroviaire entre la mer et la capitale bosniaque

-         rouvrir le port de Ploce et en faire une plate-forme logistique multimodale

 
Le premier et le dernier projet pouvaient être conduits avec le concours des entreprises françaises comme ce fut le cas avec EDF à Sarajevo. Le second nécessitait une approche européenne, d'autant que la ville de Mostar devenait un enjeu stratégique en étant administrée par l'Union Européenne et qu'il s'agissait du premier point d'application et de test de la PESC. Le gouvernement français décida donc de lancer ce projet avec cette double ambition d'accompagner l'initiative européenne et si possible d'en assurer le leadership. Les allemands ont alors décidé de s'occuper des ponts, les anglais des rails, et nous de l'électrification et de la supervision des travaux auprès des chemins de fer locaux. Un an après les allemands avaient posé les ponts, les anglais sous-traitaient la pose des rails à des entreprises locales pendant que nous nous enfermions dans des "convulsions administratives inimaginables". Trois ans après nous n'avions toujours pas entamé les travaux et nous étions toujours en train de nous battre en franco-français autour d'appel d'offre public pour garantir la sacro-sainte objectivité de l'utilisation des fonds nationaux avec des petite enjeux économiques (soit quelques millions de francs) qui n'avaient plus rien à avoir avec l'objectif initial (qui était je le rappelle de traiter rapidement une situation d'urgence dans un pays en guerre). Le résultat de ce type de tribulations s'est traduit comme vous pouvez l'imaginer pas une perte de crédibilité de l'expertise française dans ce domaine. Pour parfaire le tableau les allemands qui n'ont pas été à l'origine de l'idée ont organisé en 1996 avec leur diplomatie et celle des USA l'inauguration de l'ouverture de cette voie stratégique sous couverture CNN et BBC avec les chefs d'état de la Bosnie et de la Croatie mais sans les français…

          Il faut bien considérer dans cette affaire que :

 
-         
tout l'audit de la situation initiale a été mené par nos officiers de réserve ACM,

-         que l'ingénierie a été assurée par nos officiers du génie dont on ne soulignera jamais assez comme pour la gendarmerie, le service de santé, les transmissions et les logisticiens,  le professionnalisme et la complémentarité dans ce type d'opérations,

-         que nos entreprises y compris la SNCF et SOFRERAIL étaient totalement mobilisées pour permettre un succès rapide et valoriser la signature française.

 Alors pourquoi un tel disfonctionnement ? Nous avions tout pour réussir une mobilisation des experts et une décision du politique. Il nous manquait tout simplement un bon niveau de compétence administratif et une vrai coordination entre tous les acteurs. Moyennant quoi j'ai vu le règne des médiocres et des incompétents terroriser les hommes de bonne volonté et s'affranchir des orientations politiques. Au bout de quelques mois les hommes d'entreprises fatigués de cette dépense d'énergie inutile se sont remis à travailleur discrètement avec leurs propres réseaux d'affaires en s'appuyant entre autre sur leurs implantations à l'étranger. Par ce biais il était plus facile de négocier avec les autres administrations des autres pays européens pour reprendre en main certaines opportunités sous la forme de partenariat avec des entreprises étrangères plutôt que de tout perdre en s'enfermant dans des dispositions bilatérales mal gérées.

Ce fut aussi le cas sur le plan des montages financiers pour profiter des possibilités offertes par les organisations multilatérales et par les agences de développement des grands pays occidentaux. Lorsque nous avions du mal à négocier 1 F avec les autorités françaises nous en gagnions 10 à côté en trois fois moins de temps.  Il faut être conscient que nous avons obtenu ces 10 F non pas avec le support des rares représentants français à l'intérieur de ces organisations internationales mais avec des étrangers qui travaillent pour les intérêts français. Il est clair que nos entreprises en devenant internationales profitent de ces compétences locales et de leurs réseaux d'information et d'influence… Et dans ce contexte ce fut une chance pour la valorisation de nos intérêts économiques. Mais ce qui vaut pour un grand groupe ne vaut pas forcément  pour une PME. Certes il est possible de se consoler de cet état de fait en pensant que les PME utilisent de plus en plus le portage des grands maîtres d'œuvre industriels français à l'exportation. Mais ce n'est pas toujours le cas et ce n'est pas une raison suffisante pour se satisfaire de ce type de cacophonie administrative.

  Nous avons connu des situations similaires sur le plan industriel avec des cas où malgré tout le dispositif dit "interministériel" qui a été mis en place pour assurer une information permanente des entreprises françaises nous n'avons jamais reçu les dossiers d'appels d'offres ou des propositions qui nous étaient envoyés par le dispositif des ACM sur le terrain. Pour agrémenter ce tableau il convient de signaler qu'à maintes reprises ces informations nous ont été par contre fournies par nos filiales étrangères aux Etats-Unis ou en Europe via internet et par l'entremise des cimic anglo-saxonnes… Lorsque nous avons essayé d'enquêter pour savoir où pouvaient bien être ces dossiers le seul constat que nous avons pu faire c'est que personne ne les avaient à Paris et que tout le monde les avaient envoyés à Sarajevo. Ils sont sûrement quelque par mais pas là où il le faudrait. Certes la confidentialité de l'information est assurée par cette méthode mais sa disponibilité pour les opérateurs économiques reste un vœu pieu. Ce type de pratique n'est pas faite pour rassurer les entrepreneurs sur la capacité de l'Etat à bien gérer la fluidité de l'information en matière économique dans ces gestions de sortie de crise.

 
Face à ce contexte beaucoup d'entreprises ont fonctionné comme sur la plupart des marchés à l'international en se repliant sur leurs propres réseaux et en travaillant directement avec les hommes utiles sur le terrain s'affranchissant ainsi des imbroglios parisiens.
Je ne rentrerai pas dans le détail de ces nombreux succès qui ont été uniquement l'affaire d'hommes qui ont eu l'intelligence de contourner ces difficultés administratives. Ces hommes ne sont pas tombés dans des errements affairistes (comme j'ai pu l'entendre dans certains couloirs, qui entre nous n'y connaissent pas grand chose à la vie des affaires) Au contraire ils ont mis tout en œuvre pour faire émerger localement cette influence française dont beaucoup à Paris ne voient toujours pas l'intérêt et il faut rendre hommage à leur dévouement car peu connaissent les difficultés qu'ils ont eues à surmonter. La vrai guerre pour nous entrepreneurs n'a jamais été à Sarajevo, au cours de ces 4 dernières années elle a eu lieu à Paris dans tous ces couloirs de l'administration française qui croient être des points de passage obligés et qui ne maîtrisent pas grand chose sur le plan économique. En l'occurrence sur cette initiative civilo-militaire ils furent souvent des points de freinage par incompétence ou par excès de zèle.

 

En tant que responsable d'entreprise il est clair que nous avons sur ce point un problème de méthode de travail entre le monde public et le monde des affaires. Le premier reste extrêmement centralisateur et consommateur de hiérarchies alors que le second est aujourd'hui très décentralisé et réactif au moindre mouvement des environnements locaux. Par ailleurs depuis 10 ans les entreprises françaises, et c'est le cas des grands maîtres d'œuvre industriels publics et privés qui ont accompagné cette opération, sont devenus internationaux avec un rayonnement important sur le terrain et des capacités de démultiplication et d'information qui est souvent méconnue et sous-estimée au sein des administrations.

 
Enfin les institutions multilatérales comme la banque mondiale, ou l'Union Européenne ont elles aussi modifié complètement leurs approches sur le terrain des crises. Pour la première fois sur la Bosnie ces organisations ont mis en place des structures décentralisées qui travaillent avec de nouvelles méthodes plus réactives avec des appels d'offres locaux et une utilisation systématique d'internet pour rendre l'information accessible à tout le monde. Il n'y a plus besoin de structures centralisées à Paris ou à Washington pour valider et distribuer l'information utile. Le terrain des crises vit les mêmes révolutions technologiques que celui de l'économie ou de nos sociétés avec une inversion des paradigmes qui mettent en faillite nos vieilles organisations hiérarchiques. Toutes ces évolutions le COS et quelques directions de ministères techniques les ont parfaitement comprises et ont su les utiliser avec les entreprises, mais ce n'est pas suffisant et il faudrait profiter des enseignements que l'on peut tirer de cette expérience pour innover dans les méthodes de travail qu'il serait utile de promouvoir pour mettre un peu "d'intelligence stratégique" dans la conduite de nos opérations.

 

 3°) En tant qu'animateur de réflexion sur le sujet :  

          Sur ce point tout a été écrit aujourd'hui. Entre les rapports de l'IHEDN du CHEAR, les mémoires réalisés par les écoles militaires, les universités, les recherches menées par la FED, le CREST et tout ce que l'on peut trouver sur internet il est possible aujourd'hui de tapisser un mur entier avec toutes les réflexions en cours. Et pour autant nous n'avons pas beaucoup avancé depuis 1994. Certes nous avons engrangé comme je viens de le dire quelques résultats significatifs sur le terrain contrairement à ce qui est raconté ici où là. Nous avons démontré que cette expertise civilo-militaire était non seulement possible mais aussi profitable. Et je rappelle que nos alliés reconnaissent notre capacité dans ce registre. Alors pourquoi ne pas en faire un domaine d'excellence ?

 
         Pour la première fois depuis 15 ans de véritables bases de données ont été constituées, les retours d'expérience ont été systématiquement analysés, et des réseaux de compétences ont été identifiés et mobilisés. Alors pourquoi est-ce que nous n'arrivons pas à transformer l'essai et à faire ce cette première initiative menée par quelques pionniers un facteur de succès pour mieux gérer l'influence de la France dans des gestions de sortie de crise ?

 
         Toutes les analyses convergent vers un constat global : le problème n'est pas dans la technicité des opérations ou dans le montage d'organisations adéquates comme on a souvent tendance à l'écrire ici où là. Ces questions sont subalternes par rapport à la nécessité de mettre du management dans ces initiatives. La première des choses est  d'inscrire ces opérations derrière un mandat qui soit clair et où l'autorité de la France et la légitimité des interventions soient précises. Lorsqu'il n'y a pas cette signature négociée et apposée par le politique avec un accompagnement clair de la diplomatie sur le terrain il est illusoire de s'imaginer que nous serons en position de force. Non seulement nous serons limités dans nos actions mais nous continuerons à faire le lit de toutes ces hiérarchies intermédiaires franco-françaises qui savent très bien fonctionner en circuit fermé lorsqu'il n'y a pas de mandat précis. Je l'ai malheureusement vécu à maintes reprises sur l'ex-Yougoslavie.

 
         Mais un mandat ne suffit pas, il faut aussi développer une vrai capacité de coordination interministérielle à laquelle le monde civil (entreprise et humanitaire) devrait être associé. Quand je parle de coordination, je ne parle pas de cette aptitude bureaucratique qui consiste à empêcher les gens d'agir en se cachant derrière des pseudos principes d'objectivité. Ce dont nous avons besoin c'est de "médiateurs" qui rendent possibles des initiatives sur le terrain et qui contribuent à faire circuler l'information. Il y a là  à inventer une nouvelle forme d'intermédiation qui permette cette nécessaire transversalité entre diplomates, militaires, hommes d'affaires, industriels, financiers… Est-ce que le CICID (Comité interministériel pour la coordination internationale et le développement) est la bonne solution ou faudrait-il imaginer un autre type de management plus ouvert ? La question reste ouverte aujourd'hui, pour ma part je pense qu'il s'agit plus d'une affaire de choix d'individus qui ont les qualités requises qu'un problème de création de couche d'organisation supplémentaire. Mon analyse est que nous avons d'un côté trop d'organisations qui ne servent pas à grand chose et de l'autre des hommes et des compétences qui ne sont pas utilisés. Mais pour le moment mon sentiment est qu'il n'y a pas de réelles volontés d'entrer dans cette dynamique même s'il y a de temps à autre des déclarations d'intention qui donnent quelques espoirs. Pourquoi ? La réponse est sûrement quelque part au niveau politique du moins je l'espère.  

 
         Au delà il convient d'avoir un support logistique pour accompagner financièrement ces opérations sur le terrain. L'idéal serait de mieux utiliser l'agence française de développement (AFD)  à l'instar de ce qui est pratiqué par la plupart des autres puissances occidentales sur le terrain des crises. Mais ma pratique démontre que ce n'est pas suffisant et qu'il ne faut pas se limiter à ce type de structure para-publique. Il faut aussi augmenter notre présence dans les organisations internationales ou les organismes financiers multilatéraux. C'est peut-être plus important que de s'agiter autour de l'utilisation de l'AFD qui est je le répète nécessaire mais pas suffisante pour permettre un bon rayonnement de l'influence française. Aujourd'hui l'ingénierie financière est devenue une composante très complexe et décisive dans le montage des affaires. Il n'est pas rare de gagner un contrat avec des fonds européen qui sont eux mêmes financés par un donateur japonais par exemple… Nous sommes très loin des montages franco-français avec leur logique du cautionnement public. Il nous faut raisonner avec une autre philosophie de l'ingénierie du développement.

 
         Outre la présence dans ces institutions il faut aussi s'appuyer sur des réseaux d'expertises qui permettant de soutenir techniquement ou localement ces opérations. Et il y dans ce domaine des gisements qui n'ont pas encore été explorés en passant par l'utilisation des systèmes associatifs (cf. ECTI) ou des réseaux territoriaux d'officiers de réserve, d'auditeurs par l'IHEDN, des conseillers de défense, des CCI… pour un expert ACM que nous envoyons sur le terrain, il faut être conscient qu'il en faut dix derrière pour soutenir son action et  contribuer à l'enrichissement de l'information et des opportunités de contact qu'il génère. C'est un management en réseau qu'il faut aujourd'hui imaginer car il n'existe pas. Qui pourrait être le plus à même de développer ce type de management ? Les armées, le MEDEF, Bercy, le Quai, le SGDN ? Aucun n'a à ma connaissance la capacité où l'autorité pour réussir dans ce domaine. Il faudra faire émerger comme pour l'aspect coordination une plate forme à vocation transverse qui aura cette capacité d'animer et de mobiliser de multiples réseaux de compétences et à nouveau de contribuer à faire circuler l'information.

 
         Lorsque  nous parlons d'intelligence stratégique en France immédiatement la tentation est de dessiner des organigrammes et de raisonner en terme de pouvoir. Dans le cadre de ces gestions de sortie de crise il faut éviter cette tentation car elle freine l'action et pervertit la réflexion. Il faut rechercher la compétence, la vitesse et l'efficacité.  Globalement toutes les études que j'ai pu animer ou superviser font ressortir ce point crucial qui concerne la qualité du management de l'information. J'ajouterai que cette qualité ne sera acquise que si nous mettons les hommes compétents à la bonne place. Par contre si nous continuons à vouloir faire passer ce management de l'influence française par des circuits intermédiaires qui ne se sentent pas concernés et qui ne sont pas sur le terrain nous pouvons être sûrs du résultat. Les prochains colloques qui ne manqueront pas d'être organisés sur le sujet serviront alors à constater la médiocrité de nos résultats. Il faut laisser faire les hommes qui savent faire et cela suppose de nouveaux modes de travail entre les administrations et le monde des entreprises.

 
En conclusion

          Je dirais fort de ces trois types d'expérience qui sont très complémentaires qu'il faut d'abord que nous sortions des images d'Épinal sur ce sujet :

 
1°) Les officiers de réserve ont un vrai niveau de compétence civilo-militaire et sont de moins en moins des piliers de cocktail qui faisaient sourire hier les officiers d'active dans les états-majors. Aujourd'hui ils sont moins nombreux, plus compétents, volontaires et pour tous ceux que je connais particulièrement convaincus de l'importance du rôle qu'ils ont à jouer aux côtés des forces armées dans la gestion des crises.

 
2°) Les entreprises croient dans le concept des affaires civiles ; elles l'ont démontré en s'investissant immédiatement aux côtés du CEMA en 1994 et elles ne sont pas "timorées" comme je peux l'entendre dans certains cénacles qui ignorent nos performances à l'international. Les entrepreneurs français savent se battre pour être compétitifs et défendre l'image de la France, ils savent aussi se battre aux côtés de l'administration française chaque fois que cela a été nécessaire pour redonner à un peuple sa dignité et sa liberté. Nous savons raisonner au delà de la simple rentabilité immédiate et dans mon entreprise nous l'avons démontré à maintes reprises comme ce fut le cas derrière des décisions du chef de l'Etat au Liban pour rétablir pendant la guerre l'électricité à Beyrouth aux côtés d'EDF.

 
3°) La compétence pour manager des réseaux existe et les étrangers nous accordent une vrai expertise dans ce domaine des ACM. Il ne faut pas la craindre et il faut la faire émerger rapidement car il en va de l'influence de la France. De même la bonne information n'est pas celle qui recevra le label des comités "théodule" dont le 6° et 7° arrondissement ont trop souvent l'exclusivité, mais celle qui viendra de ceux qui savent faire et qui sont sur le terrain.

 
         Alors il va falloir redonner une vrai autorité et reconnaissance à ceux qui ont l'expertise en commençant par ces officiers de réserve qui sont comme le disait Churchill "doublement citoyen". Il faudra faire la même révolution culturelle que pour l'humanitaire il y a 10 ans et accepter ce nouveau dimensionnement civilo-militaire dans la gestion des sorties de crise. C'est tout l'enjeux de la réforme et de la loi qui sont en cours de discussion. Si ce paramètre est correctement apprécié par le législateur et mieux managé par les états-majors militaires, la nation y gagnera globalement en compétence et en conviction. Autrement il manquera la matière première qui fait l'intérêt du sujet de votre colloque à savoir ces hommes que sont experts et les spécialistes des affaires civilo-militaires. Et je doute que l'on puisse les remplacer par des produits virtuels. Aucun process électronique ne remplacera l'intelligence humaine surtout sur le terrain des crises.  

 
         Ensuite il va falloir vraiment développer ces partenariats civilo-militaires et être très clair sur ce que l'on demande à chacun. Les entreprises ont accepté d'accompagner le prototype bosniaque sans compter, désormais elles attendent que les choses soient un peu plus claires du côté de l'Etat français en terme de management des mandats et en terme de coordination des opérations. A ce propos elles aimeraient bien être parties prenantes dans l'animation de ce nécessaire décloisonnement des institutions et de l'information comme cela commence à être le cas aujourd'hui pour les organisations humanitaires. 

 
         Enfin il nous faudra revoir nos méthodes de travail car si nous avons les hommes compétents, si nous avons de vrais partenariats, personne n'acceptera de continuer à fonctionner avec les errements surréalistes que nous avons connus depuis 1994. Il faudra apprendre à travailler différemment en étant plus obsédé par l'efficacité de nos actions communes et par l'aura de la France que par l'intérêt particulier en matière économique où la gestion de sa carrière sur le plan administratif.

 
         Comme vous pouvez le noter les enjeux ne sont pas simplement techniques ou organisationnels ils sont d'abord d'ordre culturel. Si nous voulons mettre de l'intelligence stratégique dans ce type de gestion il faudra mettre plus de conviction et de confiance entre les acteurs que de pseudo persuasion en se cachant derrière des organigrammes et des concepts qui ne correspondent à aucune réalité sur le terrain. 

 


 Schéma d'intervention : agence ou cas particulier ?

 Maxime JACOB, Contrôleur général des armées (cr) ; Conseiller en entreprises

 
De nombreuses institutions administratives françaises existent dans le domaine des relations extérieures et du commerce extérieur ; plutôt que de créer une institution administrative de plus, à tendance éventuellement bureaucratique, essayons de monter une procédure pragmatique, partant des besoins exprimés par les entreprises en termes d'informations économiques, débouchant sur une cellule légère type ONG, quitte, si le besoin s'en fait sentir à avoir recours aux institutions existantes.

 
Ancien contrôleur des armées, ancien conseiller commercial à la direction des relations économiques extérieures (DREE), je me suis intéressé, à titre purement conceptuel, à la question des ACM car j'ai trouvé là, concentre en un seul domaine, des compétences et des métiers que j'avais exercés séparément dans mes deux carrières administratives.

 
Par ailleurs, réfléchissant à ces questions d'ACM, qui ont toujours à la fois un caractère d'urgence et un caractère transitoire, je suis arrivé à la conclusion, personnelle, qu'il y aurait lieu de s'inspirer de ce qui existait dans le domaine humanitaire, aussi bien dans les procédures que dans les institutions, où nous voyons des ONG comme Médecins du Monde ou Médecins sans Frontières, capables de mobiliser très rapidement leurs troupes, mais capables également de mettre fin très rapidement à leurs actions quand celles-ci prennent fin.

 
Notre approche de la question posée par des besoins des entreprises françaises : ces entreprises ont besoin d'informations sur les demandes des zones concernées par les ACM mais, plus précisément, d'informations que les demandes solvables.

 
Le but de la procédure que nous suggérons de mettre en place est de faire circuler de l'information, pertinente, entre divers pôles et non d'administrer ou de gérer ou de réglementer comme c'est la vocation d'une administration. L'ensemble des informations recueillies (ou à recueillir) constitue ce qu'on pourrait appeler le marché des ACM, le terme étant pris comme l'ensemble des informations concernant les demandes des zones ACM.

 
Les pôles à relier par des informations sont les suivants, au nombre de trois : les zones ACM, les entreprises françaises, les organismes bailleurs de fonds, selon la terminologie généralement acceptée.

 
Les demandes exprimées dans les zones ACM sont, en général, des demandes très fondamentales comme celles concernant le redémarrage des services publics essentiels que sont l'eau, l'électricité, le gaz ou les demandes concernant le secteur de la construction, maître d'œuvre et sous traitants ou des demandes concernant les infrastructures de communication, voies routières et ferrées, téléphone, etc.

 
Il faut grâce notamment aux officiers présents dans les structures ACM, et aux spécialistes qui y ont été envoyés, aller recueillir ces demandes sur le terrain mais aussi les expertiser, les valider.

 
Ceci suppose donc que les officiers faisant partie des structures ACM aient reçu la formation nécessaire pour être à  même de recueillir et valider ces informations ; un stage spécifique ou un séminaire de rencontre avec les milieux professionnels peut, à cet égard, se révéler nécessaire. Mais, toutes les expériences citées, françaises ou étrangères, au cours du colloque, le montrent, l'envoi de spécialistes est nécessaire à partir d'un certain moment ; d'où une double question ; quel statut pour ces spécialistes : militaire au titre de la réserve ou civil ? Et puis, qui choisir ?

 
On retrouve ici un point très important et une difficulté sans doute quotidienne pour les officiers de l'EMA, en charge de "recruter" ces spécialistes ; à cet égard, on ne peut que se reposer sur des réseaux, celui des anciens de l'IHEDN étant certainement de grande qualité.

 
Mais précisément, si notre ONG voyait le jour, elle pourrait se charger de la gestion des compétences de ces réseaux et choisir les bons spécialistes, comme les organisations de médecins sont capables de choisir les bons médecins. On faciliterait ainsi la mission de l'EMA.

 
La solvabilité est essentielle puisque, par définition, on est en face d'un pays ruiné par la guerre ; il faut donc repérer lesquelles de ces demandes sont agréées par l'une ou l'autre des institutions internationales impliquées et ceci suppose des informateurs ou des informations recueillies à Washington (Banque Mondiale), New York ou Genève (Nations Unies), Londres (BERD), Bruxelles (Union européenne).

 
Il faut donc une deuxième équipe travaillant en liaison avec eux sur le terrain ou les mêmes dans un second temps, qui fasse cette validation financière. C'est là d'ailleurs, où le recours aux institutions et diplomates en place se révélera utile puisqu'en principe, chaque grande institution comporte une représentation française qu'il suffirait de motiver convenablement.

 
Le résultat doit donc être une liste d'informations validées disponibles pour les entreprises françaises. On songe aujourd'hui, évidemment à un site WEB ou à une Intranet ou à un Extranet réservé à des abonnés, mais cela peut aussi se faire sous des formes plus classiques.

 
Voilà les raisons pour lesquelles nous songions à une structure souple et réactive du type ONG, qui puisse rapidement envoyer du personnel, compétent, sur le terrain et procéder aux validations financières nécessaires.

 
Cette structure  pour fonctionner doit pouvoir, à notre sens, compter sur un "tour de table" comportant des industriels, des syndicats professionnels concernés et des administrations ; gérée comme une société privée, elle devrait vendre l'information aux industries intéressées ou fonctionner selon un système d'abonnement, comme une agence de presse, afin de responsabiliser la demande des industriels et limiter son besoin de fonds de roulement.

 
En définitive, pour traiter et redistribuer l'information économique issue des ACM, pour également faire appel rapidement à des spécialistes issus de divers réseaux, nous ne préconisons, ni une "institution administrative", ni un "établissement public" mais plutôt une société ayant des actionnaires institutionnels et privés, fonctionnant comme une ONG.

 
Les administrations  traditionnelles, dans ce contexte, seraient sollicitées à double titre :

 -         pour la recherche d'informations, en particulier auprès des grands bailleurs de fonds,

-         pour l'influence, pour essayer de faire financer les projets mis en avant par les entrepreneurs français.

 

 

Général Jacques SALEUN, Commandant le COS

 


 Synthèse des Travaux

 

Olivier GOHIN, Professeur de droit public à Paris V ; Directeur de la revue Droit et Défense

 
         De la même façon que l'émergence de la notion de service public au début de ce siècle a conduit la doctrine à remonter vers l'arrêt Blanco du Tribunal des conflits en date du 8 février 1873, de la même façon l'irruption du concept d' " affaires civilo-militaires" dans le vocabulaire de la défense a conduit à se demander, si comme souvent en France, on ne faisait pas, depuis longtemps, de la prose sans le savoir. Le professeur Bernard CHANTEBOUT a pu évoquer, en ce sens, les savants qui accompagnèrent le Général Bonaparte au pied des Pyramides de même que l'on a mentionné le projet d'AMGOT que le Général de Gaulle aura évité à la France en 1944 ou encore l'administration provisoire de la zone française d'occupation en Allemagne et le Plan Marshall après le deuxième conflit mondial. Mais on aurait pu aussi se référer, après divers intervenants, aux "affaires indigènes" de nos troupes coloniales à la fin du XIXè siècle, aux "soldats-bâtisseurs" ou encore les sections administratives spécialisées de la guerre d'Algérie.

 
         Synthétiser un jour et demi de communications et de débats très riches n'est pas chose très facile, particulièrement pour celui qui n'a pas eu encore l'occasion de pratiquer cet exercice de haut vol. La tradition universitaire le réserve, d'ailleurs, à la fin des carrières lorsque commence à poindre la petite lumière de la grande sagesse. Comme on est capable, malgré Sciences-Po et à cause de l'agrégation, d'échapper au plan en deux parties/deux sous-parties, on verra successivement, à l'américaine, les trois points suivants : le concept, le bilan et l'avenir des actions civilo-militaires en matière économique, c'est-à-dire restituées dans la dimension économique des actions extérieures de la France.

 

I.                   LE CONCEPT DES ACTIONS CIVILO-MILITAIRES EN MATIÈRE ÉCONOMIQUE 

 De façon surprenante, sinon paradoxale, le concept d'affaires civilo-militaires se présente comme un concept militaire alors qu'on avait tout de même  quelque raison de penser, au départ, qu'il pourrait être aussi – qu'il pourrait être d'abord et surtout – un concept civil. Dès lors, on est en droit de se demander si, d'une certaine façon, les A.C.M. – il est bien connu que l'Armée française tout spécialement aime bien les sigles – ne tendent pas à reprendre la dimension économique – en déshérence – de la défense nationale. L'histoire dira peut-être, en effet, que la notion de défense économique, au sens de l'ordonnance du 7 janvier 1959 portant organisation générale de la défense, est restée largement une notion mort-née. Autant le dire clairement : la globalité de la défense française ne va pas, n'est jamais allée –notre collègue Bernard WARUSFEL l'a bien dit – jusqu'à inclure sa dimension économique au moment où, pourtant, cette dimension est plus que jamais nécessaire dans le contexte de la mondialisation des marchés de biens, de services et de capitaux.

 
         L'absence dans nos travaux du Secrétariat général de la défense nationale qui est pourtant l'instrument de cette globalité prétendue de la défense française, de même que la défaillance des administrations civiles de l'État qui ne sont pas prêtes sur le sujet des A.C.M., à commencer par les trois suivantes : celle des Affaires étrangères et de la Coopération, celle de l'Économie, des Finances et de l'Industrie ainsi que celle de l'Emploi et de la Solidarité, ou encore la discrétion des grandes entreprises en disent tout de même beaucoup sur l'ampleur de ce problème de culture de l'administration et de l'entreprise auquel les organisateurs et les acteurs de ce colloque ont été continuellement confrontés. Il est vrai que le souci de l'intérêt général tend à redevenir la préoccupation tardive du seul Conseil d'État. Et, encore lit-on, dans l'éditorial du rapport public pour 1999, sous la plume du vice-président Denoix de Saint-Marc, que "l'intérêt général (…) est considéré comme la fin ultime de l'action publique (…) au cœur de la construction du droit public par le Conseil d'État".

 
La cause est entendue : l'intérêt général est un concept de puissance publique et ne saurait comprendre les intérêts de l'économie française, et donc ceux de nos industries – grandes sans doute, mais aussi petites et moyennes – dans cette dichotomie bien française – et si peu américaine – entre la sphère de l'administration générale et celle du monde de l'entreprise (on dit aussi malicieusement le monde du travail),  entre le droit public et le droit privé, entre la juridiction administrative et la juridiction commerciale, entre la sécurité de l'emploi et l'incertitude du chômage, entre la possibilité du déficit parfois abyssal et la nécessité du bénéfice même modeste ou encore entre le confort des services votés et le risque des marchés à conquérir.

 
Ce ne s'agit pas là seulement – comme on le dit souvent – d'une question de culture encore que l'on ait bien souligné hier, au cours de la table-ronde, combien, en définitive, la culture militaire reste encore essentiellement distincte, en France, de la culture de l'entreprise. Ainsi la spécificité militaire ne saurait admettre qu'au sortir du combat, le soldat soit transformé en VRP et notre collègue Bertrand LANG a réclamé, en ce sens, que "l'abandon du savoir faire premier de la guerre" ne vienne pas "brouiller l'image du soldat", idée que la formule prêtée au Général de Gaulle et rappelée par le président de séance résumait en ces termes : "l'armée n'est pas faite pour donner le biberon". Probablement, encore qu'elle sache le faire et qu'il soit conforme à son éthique qu'elle nourrisse des enfants qu meurent de faim. Mais, outre que – comme le soulignait le Colonel Gérard FRÈRE – ce n'est pas le combat, mais le retour à la paix qui est l'objectif premier de la projection des forces, dans le cadre du nouveau schéma d'armée française, un intervenant d'hier après-midi, officier d'active, a très justement rappelé combien il entre dans la mission confiée par la Nation à ses soldats que les forces armées participent au rayonnement de la France dans le monde, y compris dans sa dimension économique et culturelle qui importe. Le Général Jacques SALEUN vient lui-même de souligner, à son tour, l'importance de la défense de l'influence française dans le cadre des A.C.M., et plus généralement des intérêts nationaux de la France.

 
Réciproquement, l'entreprise ne peut pas rester durablement étrangère au processus de rétablissement de la paix dans le contexte des opérations extérieures de la France pour la première raison que l'État  – tout l'État –  n'est pas normalement entrepreneur, sauf à vouloir investir l'entreprise pour des considérations de puissance publique.   

 
Mais, là encore, il faut nuancer le propos et rappeler – après M Jean-Claude GIROT notamment – ce pont que les réserves savent utilement jeter entre ces deux mondes de l'Armée et de l'entreprise qui, en France, s'ignorent si souvent encore, la prochaine loi sur les réserves devrait être de nature – comme l'a rappelé M Bertrand WARUSFEL – à améliorer sensiblement les choses, en particulier en matière de protection juridique des personnels, venant régler les question de la durée de l'absence hors de l'entreprise, du financement du remplaçant au sein de l'entreprise et de l'incidence sur la carrière de l'intéressé. M. Xavier GUILHOU vient d'ailleurs d'insister sur la nécessité d'obtenir enfin une vraie loi, et non – selon son expression – un "bricolage juridique" afin de mettre les officiers de réserve, experts civils, sur un pied d'égalité avec les militaires. Mais il faut rappeler aussi que la contribution de l'armée américaine à la conquête des marchés par les entreprises des États-Unis dans le contexte du rétablissement de la paix. Ces civils habillés avec des "galons de zinc" ne préfigurent-ils pas un modèle d'Armée où la distinction entre le militaire et le civil tend à s'estomper, comme la fonction A.C.M. tend précisément à l'accréditer ?

 
Ce dialogue entre le militaire et l'économique a pour conséquence qu'en définitive, la fonction A.C.M. renvoie à un concept passablement flou et hétérogène, finalement assez difficile à définir et donc à appréhender, quels que soient les efforts méritoires déployés en ce sens par le Colonel Gérard FRÈRE et par le Lieutenant-Colonel François CHAUVANCY. Il est bien connu, à présent, que ce concept d'A.C.M. s'enracine dans celui des affaires civiles ("civil affairs") qui –on nous l'a dit – émerge très précisément, le 17 août 1955, dans la doctrine d'emploi des forces armées américaines. Dans l'idée simple et juste que l'adversaire momentané peut et doit devenir un futur client, la fonction A.C.M. correspond à peu près à la fonction CIMIC (pour "civil military cooperation"), comme l'exige l'interopérabilité dans un contexte où, désormais, l'intervention extérieure est, le plus souvent, internationale et placée sous un commandement opérationnel allié qui est alors américain.

 
L'émergence du concept d'A.C.M. est ainsi lié, en France, à la résolution 900 du Conseil de Sécurité de l'ONU qui demandait, en mars 1994, que la mission d'interposition de la FORPRONU soit complétée par une initiative internationale pour la reconstruction de la ville de Sarajevo. Ce concept d'A.C.M., les forces armées françaises – et plus précisément le C.O.S. dans le cadre de l'EMA – sont conduites, à leur tour, à lui donner une substance sur le terrain qui soit en relation avec la conduite des opérations sur les théâtres extérieurs, en liaison avec la professionnalisation des forces armées et ce qu'elle induit en termes de reformatage des moyens et d'appel à la société civile, et en liaison aussi avec la nouvelle doctrine d'emploi de ces forces au service du rétablissement de la paix et de la sécurité internationales : cela va de l'intervention strictement humanitaire à l'accompagnement de la projection opérationnelle sous mandat international, voire sans ce mandat formel du Conseil de Sécurité. Le point d'aboutissement de cette logique d'A.C.M., c'est la réparation par les entreprises du principal partenaire de l'alliance qui conduit l'opération militaire des dégâts qui résultent de l'intervention de ses propres forces armées : avec le brio qu'on lui connaît, notre collègue Pascal CHAIGNEAU mentionnait ainsi la capacité des entreprises américaines à passer 60 % des accords "pétrole contre nourriture", voire faire signer, en toute illégalité, des pré-contrats post-embargo destinés à la reconstruction de l'Irak lorsque le moment viendra. Car il viendra.

 
En droit positif, la directive du Chef d'état-major des armées – à diffusion restreinte – pour la conduite des actions civilo-militaires en date du 11 juillet 1997 fixe la doctrine militaire française en la matière. Pour abroger une directive provisoire de 1995, faut-il la tenir comme une directive définitive ? C'est peu probable, et ce serait dommage parce que le texte n'est pas dépourvu d'ambiguïtés ou d'incohérences.

 
A titre préalable, c'est le principe même d'un droit de directives et – qui plus est – d'un droit de directives militaires qui est ici en cause. Le développement des A.C.M. au sein des forces armées – le Colonel Michel RIBIERRE y a beaucoup insisté, à juste titre – exige qu'à présent, les autorités civiles prennent en charge elles-mêmes ce dossier dans le cadre d'un décret publié au Journal Officiel et qu'en particulier, elles viennent préciser et organiser le volet économique des A.C.M.

 
Globalement, les actions civilo-militaires sont définies, en France, comme "toutes les actions entreprises par les forces engagées sur un théâtre permanent permettant de prendre en compte l'interaction entre ces forces et leur environnement civil", ce qui signifie que le concept est d'abord – notre collègue Bertrand WARUSFEL l'a bien dit – un concept militaire et plus précisément interarmées, comme l'indique d'ailleurs clairement la première catégorie d'A.C.M. : les actions au profit des forces, catégorie dont on nous a dit qu'elle représente environ 85 % des A.C.M. et qui correspond, à peu près, au concept américain de "civil affairs". Pour dire les choses plus nettement, on est alors plus proche d'un concept d'actions militaro-civiles ou même d'actions militaires dans un contexte civil que d'actions civilo-militaires à proprement parler.

 
De façon surprenante, dans cette même directive de 1997, les actions humanitaires d'urgence sont renvoyées à une troisième catégorie d'A.C.M., postérieure aux actions au profit de l'environnement civil, alors que la logique de l'action voudrait une séquence différente : d'abord le déploiement d'un volet humanitaire, puis une intervention politique, éventuellement renforcé par un volet sécuritaire, enfin un volet de reconstruction économique et sociale.

 
En réalité, sauf aux États-Unis, la dimension économique des A.C.M. est largement accessoire, alors même que l'essentiel de la dimension économique des actions extérieures de la France tient précisément dans cette catégorie marginale des actions civilo-militaires au profit de l'environnement civil qui visent notamment à faciliter le redémarrage de la vie économique, selon un ordre de priorités déterminé en fonction de l'urgence des besoins à satisfaire, de leur utilité opérationnelle ou en application d'un programme de reconstruction planifié. On observera que, d'ailleurs, toute incidence de cette catégorie d'actions à vocation pourtant économique n'est pas perdue de vue au profit des forces dès lors que leur "utilité opérationnelle" est tout de même susceptible d'être prise en compte.      

 
Cela montre, du reste, que les catégories d'A.C.M. en tant que "composante opérationnelle complète", selon l'expression du Général Christian DELANGHE, sont loin d'être parfaitement étanches les unes aux autres, il s'en faut de beaucoup. On a souligné, en effet, combien les actions humanitaires pouvaient précisément impliquer une gêne, mais aussi une porte d'entrée pour les entreprises qui participent au rétablissement des conditions économiques de la paix civile. Comme il y a une complémentarité évidente entre le sécuritaire et l'humanitaire, il y a aussi une continuité fréquente entre l'humanitaire et l'économique. Cette situation ambivalente a pu être soulignée par l'un des intervenants : la contradiction apparente ne va-t-elle pas jusqu'au rôle mal étudié que les organisations internationales jouent au profit de la conquête des marchés de reconstruction, par exemple le Comité international Croix-Rouge au profit indirect de telle société suisse d'armements.

 
 

II. LE BILAN DES ACTIONS CIVILO-MILITAIRES EN MATIÈRE ÉCONOMIQUE

   Centré sur la catégorie des actions au profit de l'environnement civil qui correspondent bien à la coopération civilo-militaire au sens strict, au sens de la fonction CIMIC, le bilan des A.C.M. est depuis 1994, pour ce qui concerne en tout cas les entreprises françaises, des plus insuffisants.         Encore faut-il prendre conscience, après M. LANG, rejoint à cet égard par M. CHAIGNEAU, - il arrive parfois que deux collègues soient d'accord – du phénomène d'a-nationalisation des groupes industriels français de sorte que l'approche par l'économie française, et non par les entreprises françaises serait sans doute une vision plus exacte des éléments du bilan des A.C.M. en matière économique.

 
Bien entendu, à l'actif de ce bilan, on peut compter quelques tentatives – M. Jacques GAUDRON l'a dit – comme le projet d'aménagement d'un village de vacances au profit des réfugiés par Bouygues Bâtiment International dans la poche de Bihac et surtout quelques réussites spectaculaires : par exemple, les travaux de rénovation et de fortification de l'ambassade française à Sarajevo par Sonfinfra, de novembre 1994 à mai 1996, ou l'expertise conduite en 1996-97 par des professionnels de santé en vue de monter un système de médecine d'urgence à Sarajevo ou encore la fourniture de véhicules par Renault V.I. en Bosnie d'une vingtaine d'autobus pour un montant de 50 millions de francs.

 
Mais combien plus nombreux sont les exemples qui vont dans le sens contraire de l'échec, par indifférence et par incompétence des acteurs français de la coopération civilo-militaire : ainsi, en Bosnie, il faut noter l'absence sur les marchés de fournitures militaires liées à la présence de forces internationales, l'échec sur le marché de l'aéroport de Sarajevo – sauf la fournitures sur crédits d'État de deux systèmes de navigation – ou encore l'absence sur marché du matériel électrique, malgré les efforts importants déployés par EDF en ce sens. Et ce n'est que, par le jeu d'une opération capitalistique que Vivendi est devenu – il y a quelques jours – propriétaire de l'entreprise américaine qui avait emporté, en son temps, le marché de l'épuration des eaux de la capitale bosniaque. Très faibles, dès lors, ont été les retombées des nombreuses initiatives prises par la France au titre des A.C.M. en termes de développement ou seulement d'amorce des échanges industriels et commerciaux, en Bosnie par exemple, alors même que l'Ingénieur Général Marc DÉFOURNEAUX a déjà pu évaluer à deux fois 500 M.F. la contribution de la France à la reconstruction de ce nouvel État pour 1996 et 1997.

 
A contrario, notre collègue Pascal CHAIGNEAU indiquait que 86 % des contrats A.C.M. passés dans le cadre des Nations Unies l'étaient, à l'heure actuelle, par des entreprises américaines quand l'État américain a pourtant accumulé 1 400 milliards de dollars de retards de paiement vis-à-vis de l'Organisation mondiale. Et peut-on tenir pour un simple "lot de consolation", selon son expression, que la France n'ait vendu que quelques vedettes garde-côtes à l'issue de la Guerre du Golfe alors même que son engagement militaire n'aura pas seulement été une présence témoignage. Connaître le prix du sang sans en connaître le juste retour économique et financier, c'est pousser bien loin l'esprit de sacrifice qui ne devraient pas continuer à être – à ce point – étranger à l'esprit de commerce. Mais cela fait bien longtemps que la France a pris l'habitude de "se battre pour le roi de Prusse", pour reprendre l'expression rappelée par le Président Jacques BAUMEL.

  

Au demeurant, tout est une question d'équilibre : si la dimension économique de la diplomatie n'est assurément pas une nouveauté et si les conditions de fonctionnement du monde contemporain exigent que cette dimension économique soit plus que jamais présente, on ne saurait penser que tout contrat international doive désormais s'inscrire obligatoirement dans le contexte des A.C.M., y compris dans les régions en crise. Outre qu'en général, les zones concernées sont pauvres et que les acteurs sont financièrement limités, il y a encore et toujours une place pour la diplomatie classique, dans le cadre des missions traditionnelles de souveraineté de l'État, dont ne saurait dire que, par elle-même, elle soit contre-productive : l'exemple du monopole de prospection concédé par le Yémen à l'entreprise Total pour une durée de dix ans est, après tout, la retombée – M. CHAIGNEAU encore le disait hier – de l'arbitrage international que la France a largement favorisé au profit de cet État, au sujet d'un conflit territorial qui l'opposait à l'Érythrée en Mer rouge.

 
 

III L'AVENIR DES ACTIONS CIVILO-MILITAIRES EN MATIÈRE  ÉCONOMIQUE

 Face pourtant à un bilan globalement aussi négatif, "fort triste" a dit l'ingénieur Général DÉFOURNEAUX, sinon désespérant de la coopération civilo-militaire, il faut sans doute que les entreprises françaises aient la volonté de réagir et qu'elles soient en mesure de le faire. Or, une telle réaction suppose la proposition de remèdes de nature à réparer les incidences de l'échec généralement subi, à quelques remarquables exceptions près. Ces remèdes, on dira globalement qu'ils peuvent être économiques, comme ils doivent être également institutionnels.

 
A.         
S'agissant des remèdes économiques, ils se développent, dans le cadre de stratégies d'intervention, sous la contrainte qui est, d'abord, celle du droit de la concurrence.

 On peut imaginer, soulignait notre collègue Bertrand WARUSFEL, que l'imbrication entre le militaire et le civil, sous des contraintes fortes de puissance publique, vienne provoquer des distorsions de concurrence susceptibles de donner lieu à un contentieux devant un panel O.M.C. ou devant un tribunal arbitral. Du reste, comme l'a bien précisé notre collègue Ali KHAVAND, une plus grande intégration par les marchés, par les droits de l'homme et par l'information va dans le sens d'une déstabilisation des États, de sorte que les crises vont probablement s'étendre et donc les sorties de crises s'amplifier avec la multiplication des marchés internationaux de reconstruction. La mise en place de marchés captifs au sein de nouvelles zones d'influence va donc poser rapidement cette question des pratiques anticoncurrentielles alors que l'A.M.P. répond globalement en faveur de marchés non discriminatoires.

 
Encore faut-il ajouter le rôle des A.C.M. dans le recueil et la circulation des informations au profit des entreprises françaises ainsi que dans l'intelligence économique, et notamment le renseignement, avec un risque fort de représailles juridiques à l'extérieur de l'État en sortie de crise dans un contexte de réduction des immunités des militaires.

 
         Mais il y a aussi une faiblesse structurelle qui tient au défaut d'implantation durable, en réseaux d'échanges d'accueil et de soutien, d'experts économiques ou d'entrepreneurs français sur le terrain. A cette faiblesse structurelle il faut remédier d'urgence dans le cadre notamment de la nouvelle doctrine d'emploi des réservistes pour des missions d'expertise de courte durée, un statut devant être bientôt défini au profit des anciens militaires d'active ou des chercheurs d'emploi compétents lorsqu'ils s'agit d'organiser des missions plus longues, de six mois ou plus, dans le cadre de la coopération civilo-militaire au profit de l'environnement économique et social.

 
Il faut d'ailleurs insister sur le fait que l'action sur l'environnement industriel et commercial n'est que l'un des aspects parmi d'autres des actions civilo-militaires. Le programme américain d'assistance au gouvernement haïtien, à partir de la fin 1994, a ainsi démontré le rôle très favorable que peuvent jouer l'expertise civilo-militaire au profit du rétablissement de l'État de droit en tant que condition nécessaire au rétablissement de l'économie de marché. Le Colonel Marc WATIN-AUGOUARD a bien montré, à ce sujet, comment, avec des effectifs modestes de quelques officiers et sous-officiers, la Gendarmerie nationale était en mesure de prendre part efficacement aux sorties de crise en vue de faciliter la signature ultérieure de contrats économiques – même modestes – venant accompagner la reconstruction du pays pour autant – il est vrai  - que les entreprises françaises soient suffisamment réactives à cet égard et sachent emprunter, le cas échéant, la voie beaucoup plus rapide de l'accord bilatéral.

  

B.    S'agissant, en revanche, des remèdes institutionnels, doivent-ils être internationaux, européens ou nationaux alors même qu'il faut bien prendre la mesure de l'importance des acteurs internationaux en matière d'A.C.M. : la Banque mondiale ou la BERD où les Français sont dramatiquement absents, selon l'un des intervenants. Ainsi le montant de l'aide multilatérale de la Communauté européenne pour la Bosnie s'élevait, en 1997, à 1, 2 milliards d'unités de compte ? De même, la participation internationale aux financements civils internationaux correspond à un budget global de 5, 1 milliards de $ pour 1996-99 au titre de la reconstruction de la Bosnie. Il s'agit donc non seulement des organisations internationales humanitaires telles que le Comité international Croix-Rouge (CICR) ou le haut Commissariat des Nations Unies pour les réfugiés (UNHCR), mais aussi de très nombreuses organisation européennes de défense et de sécurité, telles que l'OTAN, l'UEO ou encore l'OSCE ou encore d'autres structures internationales ou régionales telles que l'International Management Group (IMG) a Sarajevo, qui viennent réunir des opérateurs administratifs et techniques chargés d'organiser au mieux les sorties de crise.

  
L'une des solutions privilégiées de la coopération civilo-militaire en faveur de la dimension économique des actions extérieures de la France est à centrer sur l'intervention des réservistes qui doivent devenir de véritables "officiers d'active à temps partiel", selon M. Xavier GUILHOU. Au point de convergence entre les forces armées et les entreprises, ils peuvent constituer autant d'experts civils – en uniforme ou non – dans tous les domaines de la reconstruction économique par et pour les entreprises françaises. Mais l'Ingénieur Général DÉFOURNEAUX a bien dit que l'une des faiblesses des A.C.M. "à la française" est l'absence provisoire d'un statut des réserves, en tant que corps préconstitué comme aux Etats-Unis, le vivier actuel en France n'étant ni suffisant ni adéquat. Le rôle des réserves peut donc être décisif en matière de synergie nécessaire entre le monde militaire et le monde civil dans une recherche constante des complémentarités sur le terrain. Et c'est d'ailleurs par des conventions "Armées-Entreprises" de partenariat-défense (171 actuellement a précisé M Jean-Claude GIROT) que précisément se structure cette coopération civilo-militaire en vue de gérer les sorties de crise pour contribuer au rétablissement de la paix.

Mais cela ne saurait suffire. Car, il y a – on l'a déjà dit et il faut le redire ici – il faut réussir le passage du militaire au civil et donc surmonter un défaut grave de stratégie nationale et de coordination générale entre les pouvoirs publics et les acteurs privés dont la mise en cohérence suppose la création d'une institution légère, provisoire et adaptée, de type interministériel, sauf à réduire les A.C.M. au profit de l'environnement économique et social à des actions civiles conduites par des militaires ou par des réservistes. Il y a donc une exigence de réalisation d'une structure d'interface entre les forces armées et les entreprises qui permettent d'assurer un fondu-enchaîné entre le commandement militaire français et un poste d'expansion économique à l'étranger.

Une première piste a été proposée par notre collègue Bertrand WARUSFEL : c'est celle de l'interdisciplinarité : elle est riche et mériterait d'être approfondie. Une autre piste a été mentionnée : c'est celle de l'interministérialité : on a évoqué en ce sens, une cellule spécialisée de coordination interministérielle, placée sur l'autorité du Premier ministre et chargée de coordonner l'action du public et du privé en matière de coopération civilo-militaire. Mais c'est le S.G.D.N. qui pourrait aussi – après tout – reprendre ce dossier en mains.

  Faut-il revenir aussi à l'hypothèse de l'agence que la science administrative française connaît bien sous la dénomination classique d' "administration de mission", à la fois légère, souple, thématique, de haut niveau d'expertise et provisoire, sur le modèle de l'USAID, (US Agency for International Development), agence américaine rattachée au secrétariat d'État et dotée d'une grande autonomie administrative et financière ? De même, on s'est référé au modèle public du DFID (Department for International Development), rattaché au Foreign and Commonwealth Office, ou encore au modèle privé du GTZ (Gesellschaft für technische Zusammenarbeit) qui est en forme de SARL allemande.

 
Mais cette solution de l'agence est fort discutée pour défaut d'efficacité et l'on a proposé un autre système de coordination, tel qu'un M. A.C.M. par exemple. Selon l'Ingénieur Général DÉFOURNEAUX, "une agence ne peut être qu'un outil au service d'une stratégie", l'essentiel étant d'élaborer et de mettre en application une stratégie pour l'emploi. Il préconise donc de se retourner vers les entreprises, particulièrement les PME, selon le système italien.

 
Encore faut-il que soient levés les obstacles administratifs et financiers, avec l'appui de la COFACE qui peut suivre le mouvement, mais ne saurait le précéder, comme l'a indiqué Mme Françoise ORSINI. Mais, pour M Jacques GAUDRON, il faut aller jusqu'à offrir une garantie politique et financière aux investisseurs privés dans les États en sortie de crise. Il n'y a là rien que de très normal : une entreprise que, pour des considérations de puissance publique, l'État français incite ou aide à intervenir dans le contexte international d'un autre État en sortie de crise entre dans une logique politique qui n'est pas exactement une stricte logique d'entreprise et doit obtenir la couverture publique de tous les risques auxquels elle est exposée.

M. Xavier GUILHOU va cependant plus loin encore et exclut que toute opération A.C.M. réussisse si l'on passe par une structure institutionnalisée. Il faut, selon lui, être très réactif sans laisser interférer des commissions qui viennent retarder ou empêcher la passation des contrats alors même que les réseaux modernes d'information des grands groupes internationaux sont capables de traiter directement ce type de dossiers dans une logique d'entreprise et avec leurs propres cadres sur le terrain. Cette position est rejointe par le Général Jacques SALEUN qui s'est prononcé, lui aussi, contre la création d'une agence en matière d'A.C.M. et qui soutient la nécessité de conduire de véritables affaires civiles au service des intérêts nationaux dans les États en sortie de crise avec l'emploi d'experts réservistes, sous réserve toutefois d'un audit initial en amont de l'intervention opérée dans le cadre d'une opération de reconstruction.

 
Pour conclure d'une phrase ici prononcée, s'il est bien vrai que "la France n'a pas d'amis" et qu" 'elle n'a que des intérêts", selon la formule exigeante du Général de Gaulle, alors sans doute doit-elle trouver d'urgence les voies et les moyens de mettre en œuvre une véritable politique économique internationale qui voit la réalité du monde tel qu'il est, celle d'un espace fini et restreint où il y a beaucoup de coups à prendre, peu d'occasions à saisir et guère de temps à perdre. 

 


[1]Clausewitz von C., « De la guerre », Les éditions de minuit, 758p, 1992, p53

[2] Liddell Hart B. , "Le But de la guerre", Forces Aériennes Françaises, octobre 1951, p18

[3] Machiavel N. ; "Discours sur la première décade de Tite-Live", Berger-Levrault, 1980, 362 pages, p212