FORUM DU FUTUR


"Commandement et représentation du théâtre d'opérations"
Colloque du jeudi 6 mars 2008 en partenariat avec le Collège Interarmées de Défense (CID) et l'Association Mars
animé par :

Introduction :  Général de Division Aérienne Jean-Marc JOURNOT, Directeur du CID

 Table ronde n°1 : Le brouillard de la guerre : de Mercator au GPS

Président : M. Yves Lacoste, institut français de géopolitique

 Participants :

-  M. Hervé Coutau-Bégarie, CID

-   Chef de bataillon Olivier Entraygues, CID

-   Général de brigade aérienne Bernard Molard, Astrium

-   Colonel Frédéric Guelton, Service historique de la défense

 
Modérateur : Commandant (Air) Michael Marion, collège interarmées de défense (CID)

 

Table ronde n°2 : La révolution numérique a-t-elle aboutie ?

Président : Général de corps d’armées Patrick de Rousiers, commandement de la défense aérienne et des opérations aériennes

 Participants :

- M. Michel Bacchus, Institut de Géographie Nationale

- Lieutenant-colonel Joseph Dupont, US Defense Communications System-Europe

- M. Emmanuel Sartorius, haut fonctionnaire de défense, MINEFI

- M. Jacques Sueur, Centre interarmées de concepts, de doctrines et d’expérimentations

 Modérateur : Chef de bataillon Frédéric Vola, CID

 

Table ronde n°3 : L'innovation par le dialogue, de l'opérationnel au concepteur

Président : Ingénieur général de l’armement Nicolas de Chezelles, chargé de missions auprès de l’état-major des armées

 Participants :

- M. Tim Bloechl, Microsoft

- M. Didier Brugère, Thalès

- M. Jean-François Coutris, Sagem

- M. André-Hubert Roussel, EADS-Défense sécurité

 Modérateur : Commandant Pierre Real, CID

 

Table ronde n°4 : Interopérabilité et relations OTAN - UE

Président : Amiral (2s) Alain Coldefy

 Participants :

- Contre-amiral Christian Canova, mission militaire française - Norfolk

- Général de corps d’armées Christian Damay, Corps de réaction rapide - Lille

- Mme Laure Frier, Agence européenne de défense

- Général de brigade Reinhard Trischack, Etat-major de l’Union européenne

 Modérateur : Chef d’escadrons François-Xavier Héon, CID

 

Conclusion : Amiral Alain COLDEFY


INTRODUCTION

GDA J-M. Journot

Je ne vais pas utiliser le procédé habituel qui consiste à faire lever tout le monde comme dans les petites classes. D’habitude la moyenne d’âge convient à ce genre de manœuvres, je recule devant l’assistance, quand même. J’attendais le professeur Coutau-Bégarie, qui a l’habitude d’être extrêmement à l’heure, à la seconde près, et qui maintenant nous a rejoints. Je crois que nous n’avons jamais été aussi prêts…

 
En guise d’introduction, en préambule, je tiens à remercier tout spécialement les quatre présidents de tables rondes : Monsieur Yves Lacoste, qui préside la première table ronde, qui est déjà assis à sa place ; le général Patrick de Rousiers qui va nous rejoindre d’ici peu, qui est, comme vous le savez tous, le commandant de la défense aérienne et des opérations aériennes ; L’ingénieur général Nicolas de Chezelles, de l’état-major des armées ; et puis l’amiral Alain Coldefy que je n’ai pas encore vu mais dont je sais la fidélité, et qui viendra conclure vos travaux. Je tiens à féliciter les personnalités venues de l’étranger pour nous faire part de leur expertise : Monsieur Tim Bloechl, de la société Microsoft, que j’ai eu le plaisir d’accueillir ; le contre-amiral Christian Canova, de la mission militaire française auprès de SACT à Norfolk ; le lieutenant-colonel Joseph Dupont de l’US Army Defence Communications System en Europe ; Mme Laure Frier, de l’agence européenne de défense ; et le général Reinhard Trischak de l’état-major de l’Union européenne. Sans pouvoir les citer individuellement, je voudrais pouvoir remercier les officiers, les ingénieurs de la DGA, tous les amis que j’ai croisés dans le hall, qui nous font le plaisir et l’honneur de venir à ce colloque. Bien entendu les représentants de l’industrie, et pourquoi pas les officiers stagiaires de la 15ème promotion du CID qui ont pris sur leur temps pour participer au débat auquel vous allez assister.

 
Pourquoi ce colloque sur le thème commandement et représentation du théâtre d’opérations ? Il y a une corrélation certaine entre la manière de représenter le théâtre d’opération et la visualisation mentale que se fait le chef de la réalité du terrain. Si tout va bien, trois images vont être projetées à l’écran qui vont vous représenter chacune un dirigeant en chef, dirigeant des opérations militaires à la tête de son état-major. J’ai l’impression que cela marche, mon champ de vision me dit que sur la gauche, tout va bien, vous avez ces trois images.

  Bien sûr, la gravure de gauche est une reproduction du tableau d’Emile Vernet représentant Napoléon à la bataille de Wagram, le 6 juillet 1809. On a choisi Wagram, on a préféré Wagram. Il domine le Danube de quelques kilomètres, il est à quelques kilomètres de la mêlée, il peut commander à vue. Il perçoit directement par ses propres sens le déroulement de la bataille, qui est confinée dans un terrain de quelques kilomètres carrés ; c’est un peu plus vaste que cela en fait. Pour ceux qui sont férus d’histoire militaire, il y a des éléments qui sont un peu plus lointains. Il perçoit directement, par ses propres sens, l’essentiel du déroulement de la bataille qui est confinée dans ce terrain. Il commande en temps réel une opération limitée dans l’espace et dans le temps. Encore une fois, l’instant crucial est précédé de manœuvres que vous connaissez et suivi par les poursuites. Si la carte a pu servir à la préparation de la bataille, elle est presque inutile en conduite.

La photographie en noir et blanc qui est au centre représente l’état-major austro-hongrois en 1915 situé à quelques kilomètres d’un front qui s’étale sur plusieurs centaines de kilomètres. Le poste de commandement est aveugle du théâtre des opérations. Ce sont les transmissions qui lui apportent des informations, qui sont reportées manuellement sur une carte, pour communiquer la situation au chef. Celui-ci est encore sur le terrain, il entend la canonnade, il perçoit la météo, il reste au contact du combattant, mais c’est le contact le plus proche possible et il est déjà, ce contact, fort ténu.

La photographie en couleurs sur la droite représente le chef d’état-major des armées françaises dirigeant une opération depuis le centre de planification et de conduite des opérations, situé au cœur de Paris, dans une salle protégée. Il est en mesure de commander des opérations se déroulant aussi bien en Afrique équatoriale par plus de 40° à l’ombre que dans les montagnes afghanes où il fait parfois très froid. Grâce aux liaisons par satellite, au système de fusion de données, il dispose d’un  renouvellement d’informations en temps quasi réel, ainsi que des moyens techniques d’intervenir jusqu’au niveau tactique si la situation l’exige. En revanche, sa perception du théâtre est devenue totalement virtuelle, puisque tout ce qui lui arrive là, lui arrive par fibre optique ou par signaux satellite. La représentation du théâtre d’opération s’inscrit dans un concept qui est le concept des opérations en réseau.

 A ce stade, mon intention n’est pas de porter un jugement par rapport à cette évolution. Des historiens, des opérationnels, des techniciens vont se succéder à la tribune tout au long de cette journée pour débattre de cette évolution. En revanche, je voudrais vous informer de l’évolution doctrinaire qui prend en compte la prodigieuse révolution des technologies de l’information et de la communication. Le Centre Interarmées de Concept de Doctrine et d’Expérimentation (CICDE), implanté ici même à l’Ecole Militaire, a diffusé en mars 2007, le « concept exploratoire des opérations en réseau », le PIA 06101. Ce sont des références que j’aimerais voir figurer un peu plus souvent en bas de page de vos articles, messieurs et mesdames les stagiaires. Ce document s’inscrit dans une logique multinationale et de besoin d’interopérabilité : je cite. Selon ses propres termes, il précise notamment que « une vision commune entre tous les acteurs du théâtre, qu’ils soient au niveau stratégique, coopératif ou tactique, doit apporter un gain opérationnel important ». Il rappelle que « les opérations en réseau permettent d’ajuster la distance pour créer l’avantage sur l’adversaire, augmente la coopérativité entre les acteurs, améliore la pertinence des fonctions réalisées, et offre un atout certain pour réduire les frictions et l’opacité auxquelles nos forces sont toujours confrontées ».

Ceci est le texte officiel français. Il est bon de commencer un débat, une discussion, une causerie, ou quelques pages, en citant les références qui existent, en ne partant pas de rien.

 Les moyens de représentation dont vous allez débattre sont situés à l’interface entre la diffusion électronique des données et les sens du combattant, qui à tous les niveaux doit comprendre. C’est toujours la formule que vous connaissez bien : de quoi s’agit-il ? Le combattant, jusqu’au chef, doit comprendre. Ces systèmes ne peuvent percer totalement ce que Clausewitz appelait le « brouillard de la guerre », mais ils contribuent à réduire l’incertitude, le danger peut-être, la fatigue parfois et même la peur, à condition d’être correctement réalisés et utilisés.

Selon l'amiral Castex, la stratégie, c'est savoir, vouloir et pouvoir. La révolution numérique apporte au chef militaire où qu’il se trouve un savoir, actualisé le mieux possible, du théâtre des opérations. Les systèmes d’armes modernes peuvent lui procurer un pouvoir considérable. En revanche, rien ne peut se substituer au vouloir du chef.

 Et sans plus tarder, c'est bien volontiers que je cède la parole à Monsieur Yves Lacoste et aux participants de cette première table ronde. Merci.


TR 1 : Le brouillard de la guerre : de Mercator au GPS

CDT M. Marion :

            Mon général, Messieurs les officiers généraux, Mesdames et Messieurs, bonjour.

            La première table ronde aborde la question de la représentation du théâtre d’opérations sous un angle historique. Elle est présidée par monsieur Lacoste, professeur émérite à l’université de Paris VIII, fondateur de la revue de géopolitique Hérodote, et auteur de nombreuses publications dont les dernières sont : « Géopolitique de la Méditerranée », « Géopolitique : la longue histoire d’aujourd’hui » et « Atlas géopolitique ». Les intervenants seront, par ordre de passage, le colonel Guelton, chef du département terre du service historique de la défense. Il est docteur en histoire des relations internationales contemporaines et il a publié notamment : « Pourquoi le renseignement ? », et dirigé la rédaction de l’ouvrage « Naissance et évolution du renseignement dans l’espace européen ».  Suivra le professeur Coutau-Bégarie, directeur d'études à l'école politique des hautes d'études et du cycle de stratégie au collège interarmées de défense. Il a publié de nombreux ouvrages sur les questions stratégiques et géostratégiques, notamment dans le domaine naval. Il assure aussi notamment la direction des ouvrages sur l'évolution de la pensée navale. Le général Bernard Molard est conseiller défense sécurité du président d’Astrium, où il est plus particulièrement chargé d'établir un consortium d’emploi des systèmes spatiaux pour la défense et la sécurité. Ancien pilote de chasse de l'armée de l'air, il a notamment eu en charge le programme Hélios 1A, il a été directeur du centre satellitaire européen de Torejon en Espagne, il totalise plus de 3500 heures de vol en monoplace, et plus de 100 missions de guerre. Enfin le chef de bataillon Entraygues, est stagiaire à la 15ème promotion du CID. Il suit actuellement en parallèle  un master d’histoire de stratégie dont le sujet est : la pensée du général Fuller. Il a publié récemment un livre sur la numérisation de l’espace de bataille qui s’appelle : « Quand les tacticiens devinrent imaginatifs ». Monsieur Lacoste, je vous laisse la parole.

  

M. Y. Lacoste :

            Merci. Amiral, Messieurs les officiers généraux, je n’ai pas besoin de vous dire que je suis très honoré et surpris de présider cette première table ronde. Je dirais, pour me rassurer, que le titre même de ce grand colloque, « commandement et représentation du théâtre d’opérations », pour le géographe que je suis, le terme de représentation est quelque chose de très important. C’est le terme, on pourrait dire, fondateur de la  géographie. Géographie, « géo-graphein » en grec, c’est représenter, dessiner la terre. Dessiner la Terre et ce qui se trouve dessus, ce qui se déplace. Cette représentation de la Terre est quelque chose de très intéressant compte tenu du thème général de ce colloque. En effet, les cartes sont la représentation construite de la Terre. Il est utile de rappeler que ce furent d'abord des cartes à très petite échelle, représentant d'immenses étendues, qui ont été dressées par des astronomes qui ne s'intéressaient pas aux contours des continents, dont ils ignoraient pour beaucoup d’entre eux l'existence. Mais ce sont des cartes à petite échelle, et pendant très longtemps, jusqu'au XVIIIème siècle, ce sont des cartes à très petite échelle. Elles fascinent dans la mesure où elles correspondent à une vision qu'aucun homme n'avait eue : c'est la vision des dieux.

            Quand je regarde les documents que m'a transmis le général Molard avec ce thème de « voir d'en haut », « tenir les hauts », on a cette impression de cet acte qui fut longtemps considéré comme magique, de représenter, vues d’une altitude que personne ne pourrait jamais atteindre en ces temps, des étendues terrestres. Les cartes à grande échelle, c'est-à-dire représentant des espaces de plus en plus précis, petits, sont apparues progressivement et très tardivement. Par conséquent, il y a un décalage dans le temps.

             Maintenant, le problème du commandement : pendant longtemps, ces cartes à petite échelle ont été destinées aux souverains, aux chefs d'États. D’ailleurs, pendant très longtemps, en bas à droite de la carte, on présentait « carte établie aux ordres du roi et pour tel ». Pendant très longtemps, le chef de guerre ne dispose pas des observations sur le terrain. Napoléon pendant très longtemps n'a que des cartes à petite échelle de l'Europe et les cartes dont il va avoir besoin, au plan d’espaces de quelques kilomètres, ce sont généralement les hussards envoyés en reconnaissance qui vont revenir le soir, la veille de la bataille, apporter des dessins en perspective cavalière. Par conséquent, le problème du commandement est très intéressant, on pourrait dire qu'il se situe à différents niveaux d'analyse. Pendant très longtemps, le commandant en chef ne pouvait pas voir ce qui se passait au niveau local, avec des opérations tactiques qui pouvaient tourner très mal sur des topographies dont il était très loin. Par conséquent, ce problème de la hiérarchie du pouvoir et de la hiérarchie du commandement est quelque chose de très intéressant au point de vue cartographique. Aujourd'hui, c'est un grand changement, ceux qui dirigent au plus haut niveau sont en mesure de zoomer sur des espaces de petite dimension qui vont leur permettre de prendre des décisions en fonction des configurations locales, qu’il y a quelques décennies les chefs de guerre ne pouvaient savoir, à moins d’être informés par tout un réseau de relais. Le terme de zoom est un terme amusant qui vient d'une onomatopée : pour les aviateurs américains c’est le bruit que faisait un avion qui montait en chandelle. Le pilote ensuite observait des espaces beaucoup plus grands et redescendait en piqué. Le terme de zoom est aujourd'hui pris comme le moyen d’avoir des focales de moins en moins longues, c’est-à-dire de voir les choses de plus en plus précisément. Sur ce problème de la carte,  j'en profite, puisque je me soucie de géopolitique, et que la circulation de l'information fonctionne compte tenu des règles de chacune des armées, il y a des choses que certains acteurs sur le terrain ne doivent peut-être pas savoir. Les armées soviétiques se sont caractérisées longtemps, comme tout l'appareil d’état soviétique, par une véritable obsession du secret de la carte qui faisait que des gens sur le terrain ne disposaient pas des cartes, qui étaient la stricte propriété du KGB. Ce phénomène du zoom est quelque chose de très intéressant et de très important, et je ne prétendrai pas m'immiscer dans les aspects techniques qui seront largement débattus aujourd'hui.

             Cependant, je crois utile de rappeler, en tant que vieux géographe qui a l'expérience d'un certain nombre d'opérations, entre autres militaires, qu'il y a une sorte de piège à pouvoir passer facilement d'une vision quasi planétaire à des affaires qui s’étendent sur quelques centaines de mètres. Le général Molard montre bien comment on passe d'une vue de tel quartier à tel coin de rue. Pour moi, je dirais qu'il ne faut pas oublier qu'il est utile, efficace, d'envisager la configuration spatiale à ce que j'appelle différents niveaux d'analyse en les classant par ordre de grandeur. En effet, la vision que nous avons de l'espace et des phénomènes spatiaux fait que nous combinons des objets, des ensembles, des villes, des étendues marines, des îles, etc..., qui, les uns se mesurent en dizaines de milliers de kilomètres : c'est ce que j'appelle le premier ordre de grandeur ; en milliers de kilomètres, deuxième ordre de grandeur ; en centaines de kilomètres ; en dizaines de kilomètres ; en kilomètres ; en centaines de mètres ; en dizaine de mètres. Il est intéressant de voir que les choses, ces ensembles d'ordre de grandeur différents peuvent être représentés sur différents plans. Pourquoi est-ce intéressant ? Vous me direz, il suffit de changer de carte. L'observation géographique a fait qu'on prend en compte aujourd'hui des choses qui ne peuvent pas se voir par avion ou par télédétection, et qu'il est utile de marquer sur la carte d'après les observations qui ont été accumulées par les sociologues, les géographes, les démographes, les spécialistes, les sciences religieuses, etc... La différence entre Sunnites et Chiites ne se voit pas par satellite, ni par avion, les configurations terrestres des quartiers de Bagdad qu'ils occupent, il s'agit de cartes qu'il a fallu dresser sur le terrain. La même chose sur les Balkans : par avion on ne voit pas où sont les Albanais, là où sont les Bulgares, etc… Je pense que ces problèmes, les militaires en sont les grands artistes, les grands utilisateurs. Il est important que les citoyens, ceux qui s'intéressent aux problèmes et au destin de notre pays en soient informés. C'est pourquoi j'ai fait un atlas géopolitique où j'ai combiné ces différents niveaux d'analyse spatiale. Je l'appelle un « diatope » : c'est une série de plans, avec en haut les ensembles les plus larges. C’est très simple, mais par cette méthode, on peut représenter toute une série d'intersections d'ensembles spatiaux qui traitent de problèmes concrets, et il est important de tenir compte des intersections d'ensemble parce qu'il y a parfois dans cet enchevêtrement les endroits, les fenêtres ou l’ensemble qui est un obstacle pour l’opération militaire, ou un danger, mais qui se trouve par ailleurs combiné avec d’autres obstacles utiles. Vous allez parfois avoir un obstacle, un créneau où il y a que l’ensemble qui vous est utile. Voilà ces différents niveaux du « diatope ». Le gros problème, une fois qu'on a distingué ces différents niveaux d’analyse et qu’on y a apporté autant d’intersections de phénomènes que l’on veut, c'est de les articuler l'un à l'autre. Quand j'ai commencé à raisonner comme ça, je suis allé voir un mathématicien qui s'appelle René Tome, décédé aujourd'hui. On le connaît pour le théoricien des catastrophes. C'est un spécialiste de ce qu'on appelle la topologie différentielle. Et cette affaire de diatope l'avait intéressé. Je lui demandai : comment est-ce qu’on peut articuler, y a-t-il une loi mathématique qui permettrait d’articuler tout cela ou d'avoir un guide ? On va articuler en fonction de ce que l'on veut faire, et j'entendais tout à l'heure la définition de l’amiral Castex, que Couteau-Bégarie cite souvent, de la stratégie. Elle se définie toujours par rapport à ce que l'adversaire va faire, ce que l'on pense qu'il va faire : les stratégies ne se déroulent pas en petit cercle d’amis, il y a toujours l'adversaire. Le mot stratégie a un tel succès aujourd'hui qu'on oublie l'adversaire. Je me suis permis de montrer cela, pour vous dire que ces schémas ont suscité parmi un grand public un grand intérêt, parce qu'ils disent : c'est pour ça que c'est si compliqué. Je vais m'arrêter, on pourrait en discuter très longtemps, je ne vais pas abuser de ma fonction de président, je vais donner la parole au colonel Guelton qui va nous parler des aspects proprement terrestres de ce genre de problèmes, et de la façon dont historiquement les choses ont évolué.

  

COL F. Guelton :

Merci beaucoup, Monsieur le professeur.

Amiral, mon Général, Mesdames, Messieurs, chers amis, il y a un instant le professeur Lacoste parlait de l'étymologie du mot géographie. Je vais me livrer quant à moi, à partir de l'étymologie du mot histoire, qui est « enquête sur le passé », à une enquête, qui va remonter à Henri IV, sur les conditions dans lesquelles les militaires de la guerre, de l'armée de terre, ont regardé et utilisé la carte. Quand on regarde ce qui a été écrit en France sur toutes ces questions, on est confronté à une difficulté assez intéressante. C'est que tous ceux qui se sont intéressés à la carte de la cartographie militaire, s'y sont en général intéressés à travers deux angles : celui des hommes de la cartographie militaire, que j’appellerais par un terme générique qui est incomplet mais suffisant, les ingénieurs géographes. On s’intéresse aux hommes qui vont cartographier. On s'intéresse dans un deuxième temps à la carte sui generis, en tant qu'objet, pour des raisons scientifiques ou pour des raisons esthétiques. Mais on s'intéresse peu, et c'est l’angle d’attaque que je privilégie ce matin, à la façon dont les militaires regardent et utilisent la carte.

Historiquement, je vais prolonger ce que disait il y a un instant le professeur Lacoste, la carte en tant qu'outil de guerre, en temps de paix, en temps de guerre, est utilisée en tant qu'outil de puissance politique par le premier des militaires, qui est le roi ou l'empereur selon les périodes. Dans ce cadre très large la carte va servir à étendre l’espace détenu par le souverain, mais aussi à figer, à fixer les limites progressivement de cet espace de souveraineté. A un degré juste en dessous, elle est utilisée historiquement comme outil de puissance militaire par le chef militaire. Elle va, à ce moment-là, lui servir à définir les espaces, les axes qui vont lui permettre d'aller jusqu'au lieu où doit se dérouler la bataille. Et éventuellement de se faire une idée de l'espace au-delà de son champ de vision qui était présenté tout à l'heure, pour Wagram et Napoléon, sur une diapositive.

Pendant toute cette période, jusqu'au XXème siècle, il y a deux contraintes fondamentales qui doivent être prises en compte si l'on veut  bien comprendre les conditions dans lesquelles les militaires ont utilisé des cartes. La première contrainte externe, qui va réduire essentiellement la diffusion et la production des cartes, réduire en définitive leur utilité, est d’essence technique. Pour avoir des cartes, il faut pouvoir les dessiner dans un premier temps, les reproduire, les graver plus tard, et les actualiser. Or, jusqu'à ce qu'on ait des cartes imprimées que l'on peut reproduire en grande quantité, on a souvent, c'est le cas au XVIIème, au XVIIIème siècle, des cartes reproduites en mettant des cartes l'une sur l'autre avec des épingles, on reproduit les points. On est sur des procédés qui ne permettent pas, techniquement, une diffusion rapide et une actualisation régulière des cartes.

L'autre contrainte historique, qui va être celle des militaires, c'est celle de l'évolution de la nature de l'État, de la constitution des États nations qui se fait lentement, surtout pour la France dans cet espace du nord et au nord-est qui est bien connu et sur les conditions dans lesquelles la guerre s'opère, la nature de la guerre détermine à l'échelle historique la nature des cartes que les militaires utilisent. Dernier point, il l'a été dit en introduction que les cartes étaient souvent secrètes et réservées au haut commandement, parfois au commandant en chef ou au roi. Il y a une capacité aussi dans les armées royales ou impériales à lire la carte, ce qui n'est pas acquis d'emblée tant qu'il n'y a pas de formation, d'apprentissage autre que celui sur le terrain.

 Ce préambule passé, j'ai découpé la période qui va d’Henri IV à la fin de la première guerre mondiale en trois périodes historiques qui me permettent de voir comment la question de l'utilisation de la carte par le militaire s'est opérée.

 Au cours de ma première période, qui va d'Henri IV et de Sully jusqu’à la première partie du règne de Louis XIV, on est au temps militaire du développement de l'artillerie, donc du déplacement de l'artillerie, donc d'une façon induite de l'abaissement des fortifications qui doivent résister à l'artillerie. Ces deux contraintes, ces deux évolutions dans l’art de la guerre, vont induire un certain nombre de résultantes sur la cartographie. Le premier point important à signaler est qu'Henri IV, roi gascon que l’on connaît, va s'intéresser, et c'est le premier roi de France à le faire, de façon volontariste à la cartographie, comme si ce roi gascon voulait savoir à quoi ressemblait son royaume du côté du nord et de l'est. Pendant cette première partie, les cartes utilisées par les militaires dont je vais parler dans un instant sont des cartes que j'appelle périphériques. Elles sont utilisées pour préparer, accompagner les campagnes ; à l'issue de campagnes, souvent pour valoriser l'image du roi quand il est victorieux. Sur ses premières cartes, on va souvent positionner les places fortes qui marquent l'espace de souveraineté et l'on va essayer de représenter, de cartographier, les espaces qui sont situés entre les plates-formes, qui seront des espaces de manœuvre, de mouvement, donc des espaces de guerre. Au cours de cette période (Henri IV, Louis XIII, début du règne de Louis XIV) la carte est une cartographie de terrain, c’est souvent des croquis qui sont faits à la main, extrêmement secrets, qui sont, en termes scientifiques, très peu soignés, parce qu'ils doivent être utilitaires et sont souvent accompagnés de beaucoup d'informations, de valorisations militaires de cette représentation des espaces réduits entre les places fortes. Que demande le roi ou Sully à un de ses cartographes, pour clore cette première période ? A ce cartographe, ami de Sully, qui s’appelle Jacques Fougeu, il lui demande, je cite Sully : « une carte bien exacte de l'étendue des ponts propres à passer l'artillerie, tous les gués, les passages et les chemins plus ou moins mauvais pour aller d'une ville à l'autre ». On notera, pour éviter tout anachronisme, que Sully ne cherche pas à déterminer les bonnes routes mais les moins mauvais chemins. Il faut bien se mettre dans l'ambiance du temps. Et dans cette première phase de l'utilisation par les militaires de la représentation cartographique, la grande difficulté qui apparaît, et qui va durer jusqu'à la fin du XIXème siècle, c'est celle de représenter des reliefs sur des cartes à plat.

Deuxième période de cette brève introduction, qui va des grandes guerres de Louis XIV jusqu'à globalement la fin du Premier Empire. Je fais des périodes volontairement assez larges. Que se passe-t-il dans l'art de la guerre qui va modifier la cartographie ? C'est que les armées se déplacent de plus en plus, et qu'elles vont de plus en plus loin. On connaît l'aller retour rapide de la grande armée jusqu'à Moscou en partant de l'actuelle Lituanie. Et les effectifs deviennent très importants. Ces deux contraintes, déplacement et augmentation des effectifs, vont avoir une répercussion intéressante sur les cartes utilisées par les militaires. L'arrivée de ce que j'appelle, dans mon vocabulaire, la carte axiale qui permet aux chefs militaires de se déplacer de ville en ville avec des effectifs importants en y trouvant des étapes. On trouve une des lettres à ce moment-là, qui apparaît de manière régulière sur les cartes militaires de la fin du règne de Louis XIV, c'est la lettre « E ». Le chef militaire doit savoir là où il pourra faire dormir ses hommes, là où il pourra nourrir ses hommes et ses chevaux. Aussi, comme déjà sous Henri IV avec Sully, quels sont les itinéraires où on va pouvoir traverser à gué ou sur des ponts avec des pièces d'artillerie de plus en plus nombreuses. Sur ces cartes, qui demeurent toujours relativement archaïques, en évitant les anachronismes, on y adjoint en permanence, des mémoires et des rapports qui sont une valorisation écrite de la carte, parce qu'on ne peut pas tout y mettre. On a actuellement dans nos archives des collections entières qu'on appelle « mémoires 0 connaissances », qui sont la valorisation écrite pour le chef de la carte, qui est encore une carte réalisée de façon archaïque. L'un des grands géographes militaires de cette époque, c’est une famille, ce sont les frères Naudin. Un petit bouleversement amusant se produit en 1744 avec la création de la carte de Cassini, qui est la première représentation plus scientifique du royaume de France, mais que les militaires n'apprécient que très moyennement, parce cette représentation scientifique renvoie à un affaiblissement de la valorisation militaire des cartes pour ce qui les intéresse. A tel point qu'un officier du génie, parlant de la carte de Cassini, écrit vers 1750 : « Le privilège accordé à Monsieur de Cassini devrait excepter les parties des frontières dont il serait important de réserver la connaissance. Sa carte sera dans ce cas bonne ou mauvaise ; si elle est bonne, il faudra l’interdire ». On voit cette rivalité et ce besoin de secret, rivalité civile et militaire sur la carte, et besoin de secret des militaires sur les frontières. Avec le Premier Empire, et la Révolution, le mouvement important qui se produit est l'apparition du système métrique, des signes conventionnels et des réflexions sur des représentations du relief, avec une normalisation progressive des signes conventionnels. Pendant toute cette période impériale, la grande carte réalisée, la carte dite « de l'Empereur », qui est au 1/100 000, est paraît-il de qualité moyenne, mais qui va surtout aller avec l'Empereur jusqu'à Moscou, et comme il est revenu très vite, elle va revenir de façon parcellaire, dirons-nous.

Dernière période, de la fin du Premier Empire jusqu'à la première guerre mondiale : on voit apparaître dans l'art de la guerre les effets de la révolution industrielle. La révolution industrielle nous amène progressivement à la guerre totale et donc, en définitive, à la carte totale avec la naissance de ce qu'on appelle, encore aujourd'hui, dans le vocabulaire militaire, la carte d'état-major. Elle naîtra progressivement entre 1817 et 1831 avec la création du corps royal d'état-major qui va donner son nom à la carte éponyme. Le travail sur cette carte d'état-major va débuter vers 1818, mais on est dans une temporalité toujours du XIXème siècle. La première feuille n'est publiée qu'en 1833, 15 ans après, et la carte d'état major qui doit couvrir l'ensemble du pays, les travaux de relèvement sous-terrain ne seront terminés que vers 1866-68, à la veille de la guerre contre la Prusse. Quelles sont les évolutions qui apparaissent sur cette carte ? Le rendu du terrain est meilleur, la carte est plus précise, et l'échelle adoptée est au 1/80 000. Mais les militaires français en opération ne s'intéressent au cours de toute cette période que de façon très marginale à cette nouvelle carte d'état-major. Pourquoi ? Parce qu'ils font la guerre aux colonies : c'est le grand moment de la conquête coloniale en Indochine, en Afrique du nord et en Afrique tout entière, et donc les militaires dédaignent cette carte, tout comme ils dédaignent une grande partie de toutes les réflexions qui devraient être celles qui habitent tout corps militaire, normalement constitué, dirais-je. Dans cette opposition entre la carte d’état-major qui apparaît et les militaires qui la dédaignent, on a un colonel du génie, le colonel Fervel, qui dans sa « Géographie stratégique » écrit ce qu'il pense des besoins cartographiques de l'armée : « Notre but est de décrire à grands traits, pour les besoins des opérations stratégiques, le théâtre d'une guerre qui pourrait éclater, dans le cadre approximativement tracé par la Loire, le Danube, l’Oder et le littoral ». Et avec cela tout va bien, et tout se suffit pour faire la guerre. A tel point que, nous le savons tous ici, je le rappelle brièvement, lorsque la guerre franco-prussienne éclate, on évacue toutes les matrices des cartes en province et quand on en aura besoin en 1871, on ne saura même plus où elles sont. Une grande partie de l'armée qui va combattre contre la Prusse en 70 et 71, le fera en utilisant des cartes allemandes parce que l'on n’a pas de cartes françaises pour les espaces sur lesquels on fait la guerre contre les Prussiens. Après 1871, comme partout dans la société militaire française, il va y avoir une inversion de valeurs, une émergence d'un intérêt renouvelé pour la cartographie militaire, qui va nous amener progressivement à la première guerre mondiale, mais toujours, c'est un lieu commun, avec des crédits illimités qui verront la carte au 1/80 000 vieillir progressivement, n'étant pas toujours bien actualisée. Et la première guerre mondiale va faire paraître quelque chose d'intéressant : on passera de la vision et de la représentation stratégique de la guerre telle qu'elle était envisagée de 1910 jusqu'à la fin de 1914, guerre de mouvements donc échelle adaptée à une guerre de mouvements, à des échelles extrêmement grandes, à partir du moment où on entrera dans une guerre de positions avec la naissance de ce qui restera dans le vocabulaire militaire connu sous l'appellation des canevas de tir, où les échelles vont grandir en permanence. Elles couvriront le front de façon à préciser la moindre tranchée avec des erreurs de moins d'un mètre : les échelles les plus grandes que j'ai trouvées, il en existe peut-être d’autres, sont au 1/5000, spécifiquement dédiées à l'artillerie de tranchée et aux unités de mortier. Il s'agit de pouvoir, dans une guerre de positions, tirer exactement là où on veut parce l'artillerie doit faire un travail précis sur un espace figé qui va rester l'espace figé jusqu'à la fin de la première guerre mondiale.

 Dans la période qui va suivre, et je conclurai en un mot ensuite, les Français, qui sont devenus très bon dans cette représentation tactique de l'espace, ne vont pas savoir réintroduire ou réinvestir le champ de la réflexion stratégique en termes de cartographie, et on va connaître jusqu'à la deuxième guerre mondiale un déclin relatif de la cartographie française. Je termine avec des chiffres : lorsque les armées d'Henri IV font la guerre, globalement, on dispose en France de 300 cartes. Lorsque l'armée française termine la première guerre mondiale, elle a produit plus de 30 millions de cartes et France, Grande-Bretagne, Allemagne réunies, pendant la première guerre mondiale, produisent plus de 200 millions de cartes militaires. Voilà, Monsieur le président, ce survol historique. Je vous remercie de votre attention

 

 M. Y. Lacoste :

Pour renforcer votre propos, je vous rappelle que pour les Grecs, « historeo » ne veut pas dire raconter le passé, mais observer : observer et rapporter ce que l'on a observé. Hérodote emploie le mot « historeo » pour dire ce qu'il a observé. Ce que vous avez dit de ce développement de la cartographie est très important. Je vais passer la parole au professeur Couteau-Bégarie pour l'aspect naval des choses, dont il est le grand spécialiste. Les marins dans ce domaine de la carte ont joué un rôle considérable, non seulement pour leur propre intérêt, mais sur le plan géographique. Puisqu'à la différence, je ne voudrais pas réveiller de vieilles rivalités, à la différence de la plupart des officiers de l'armée de terre, les marins savent faire le point, calculer la longitude et la latitude, parce qu'ils y étaient bien obligés, ce qui a fait d'eux de grands fabricants de cartes. Ensuite elles ont été utiles à tout le monde.

  

M. H. Coutau-Begarie :

Merci, Monsieur le président. Mesdames, Messieurs, certains d'entre vous ont probablement vu ce très beau film « Master and Commander », qui est tiré d'un roman, avec une petite inversion : dans le roman, le beau, brillant et généreux Britannique poursuit un méchant corsaire américain, alors que dans le film fait par Hollywood, le beau généreux, courageux Britannique poursuit un méchant Français. Il y a une scène tout à fait saisissante, où l'on voit le Britannique surpris par le corsaire qui surgit de la brume, qui le canonne et qui disparaît. On recommence la poursuite ensuite, on le perd dans la tempête et on cherche, on cherche, on ne peut plus trouver, on abandonne la poursuite, finalement on le retrouve par hasard, parce ça doit avoir une happy end, le Français est coulé : « God save the King ». C'est un peu l'image de la guerre navale, à savoir que l'on est sur un immense océan, on cherche son adversaire et le plus souvent, on ne le trouve pas. La caractéristique fondamentale de l'élément marin, c'est son homogénéité. Il n'y a pas d'obstacle de relief qui permet la dissimulation. En revanche, il y a la surface, l'immensité des océans mais aussi de ce que nous appelons aujourd'hui, parfois de manière abusive, les mers étroites, comme la Méditerranée qui constitue la meilleure dissimulation. Une flotte au milieu de la mer est pratiquement introuvable. Lorsque vous regardez un atlas d'histoire navale, il en existe tout de même quelques-uns, il y a une caractéristique qui doit sauter aux yeux : toutes les batailles navales de l'histoire jusqu'au XXème siècle, se sont déroulées à proximité des côtes, souvent à proximité immédiate des côtes. Vous n’avez qu'une seule exception véritablement convaincante, c'est la bataille de Prairial dite aussi de l'océan ou « Glorius First of June » par les Britanniques, avec deux flottes qui s'affrontent en plein milieu de l’Atlantique, mais c'est vraiment l'exception. Parce que jusqu'à l’époque contemporaine, il est pratiquement impossible de localiser son adversaire au-delà de la zone côtière. La campagne mémorable de l'amiral Nelson en 1798 en est un bon exemple. Il doit empêcher la flotte française de sortir, vous savez qu'elle emmène l'armée du général Bonaparte à la conquête de l'Égypte. Par un coup du sort, comme il en arrive de temps en temps, un coup de vent malheureux casse le grand mât de Nelson qui doit s'en aller réparer et les marins français, qu'on dit généralement très inférieurs aux marins britanniques, sont sortis mais n'ont rien cassé, exploit prodigieux quand on connaît le caractère hétéroclite du convoi qui emmenait l'armée de Bonaparte, et donc ils sont partis. Nelson met seulement quelques jours à réparer, mais manque de chance, il y a un subordonné qui est une andouille, cela arrive, qui a cru que Nelson mettrait plusieurs semaines à réparer : il avait donc renvoyé les frégates à Gibraltar. Plus de frégate, donc plus de reconnaissance. Nelson enrageait comme toujours, il se lance quand même à la poursuite de la flotte française : ses navires marchent plus vite que ceux des Français à cause de carrés de cuivre, des carénages plus réguliers, etc… Et donc il pense qu’il va les rattraper. Ce qu'il n'avait pas prévu, c'est que non seulement il les rattrape, mais il les dépasse. Il arrive le premier à Alexandrie, ne trouve rien, repart vers la Sicile et Naples, ne trouve rien. Il se dit, décidément, qu’ils sont déjà en Égypte, il retourne à Alexandrie et finit par retrouver la flotte de l’amiral Brueys, et vous savez comment cela se termine. Mais entre-temps Bonaparte a débarqué. Les deux flottes se sont croisées à environ 50 miles sans se voir. Or le corps expéditionnaire français était trimbalé, il n’y a pas d’autres mots, sur 300 navires, barcasses et coques en tout genre. Normalement, 300 navires, ça doit se voir ! Eh bien ça ne s'est pas vu. Et vous trouverez des exemples semblables à toutes les époques de l'histoire navale jusqu'au XXème siècle. Et même dans les deux guerres mondiales. Quand vous regardez une carte, le canal d’Otrante qui sépare l'Adriatique de la Méditerranée, est minuscule, et c'est pour cela qu'en 1917-18, pour empêcher les incursions en Méditerranée des sous-marins allemands et autrichiens, on établit un barrage quasiment fixe pour bloquer le canal d’Otrante : il va mobiliser jusqu'à 300 unités de surface, petits tonnages généralement. Ce dispositif formidable, qui semble hermétique, ne parviendra, en deux années de fonctionnement, qu’à couler trois sous-marins des puissances centrales : les autres passeront sans encombre et en surface le plus souvent. Durant la seconde guerre mondiale, les raiders et les forceurs de blocus allemand, jusqu'à fin 42, parviendront à quitter leurs ports européens, à aller croiser dans l'Atlantique sud, dans l'océan Indien, et il y en aura même un qui ira jusqu'au Japon, et à revenir sans encombre. En avril 1942, au plus fort de la domination japonaise, le porte-avions Hornet s'aventure très près du Japon pour lancer les bombardiers du général Doolittle dans leur fameux raid contre Tokyo. Voilà la règle dans l'histoire navale : d'un point de vue stratégique, quand vous êtes au milieu de la mer, on a le plus grand mal à vous trouver. Il faut littéralement un coup de chance. D'un point de vue tactique, c'est pareil, et même encore pire, jusqu'au XIXème siècle, date à laquelle apparaît l'artillerie moderne. Dans les batailles navales de l'époque moderne, ce sont des batailles d'artillerie, bien plus que sur terre. Quand les armées promènent quelques canons, quelques dizaines, c’est déjà une masse d'artillerie, on a déjà plusieurs centaines de canons embarqués à bord des navires de haut bord. Dès que vous avez tiré deux ou trois salves, c’est fini, le champ de bataille est envahi par une fumée tellement dense qu'elle annihile toute possibilité de manœuvre. C'est là que réside l'explication, et pas dans la frilosité des amiraux comme l’avait cru Castex, vous voyez qu’il n’y a pas que les civils, il incrimine les amiraux : c’est là que réside la durée de la ligne de bataille. Pourquoi est-ce qu’on se met en ligne pour se canonner ? Parce qu'aucun autre dispositif ne marche, avec des canons qui produisent une telle fumée. La conclusion est claire, au moins à l'époque de la voile, et encore après la manœuvre stratégique et tactique est extrêmement difficile, sinon impossible. Au XIXème siècle, l'amiral Bouet-Willaumez, l'un des grands penseurs naval français, en tire la conclusion : «  le mot stratégie n'a pas grand sens sur mer, la seule direction de marche des flottes c'est la direction de l’aiguille aimantée ». Autrement dit, la guerre navale serait du domaine du hasard. « Sa majesté le hasard », comme disait Frédéric II. Formule reprise par l’amiral Castex qui y ajoutera « Sa majesté la surface », pour bien marquer ces dilatations de l’espace marin qui rendent difficiles toutes conceptions stratégiques.

 Ce n'est pas parce que c'est difficile, que c'est nécessairement impossible. Les hommes de guerre se sont toujours employés à réduire autant qu'il était possible cette part du hasard, à définir des plans pour échapper aux contraintes des vents et de la surface. Autrement dit, ils ont essayé une rationalisation de la guerre navale. Le premier instrument, c'est la carte dont on a déjà parlé. Les marins ont été de grands consommateurs de cartes. Le problème est que nous savons très peu de choses sur l'histoire de la cartographie marine, encore moins que sur celle de la cartographie terrestre, car le secret qui entoure la réalisation des cartes est très rigoureux. Il ne faut surtout pas donner aux concurrents en temps de paix, ou aux ennemis en temps de guerre, des instruments. C’état déjà la règle lors des grands voyages des Phéniciens. Vous avez entendu parler d’Hannon qui contourne l’Afrique, ou Himilcon qui va jusqu’à la Cornouaille, peut-être même plus loin jusqu'à la Baltique. On en reste à l’idée que ce sont les Portugais qui ont les premiers doublé le cap Bojador en 1481, et donné l'impulsion des grandes découvertes navales. Mais un historien africain, Yoro Fall, a montré de manière convaincante que les régions au sud du cap Bojador étaient déjà cartographiées par les Majorquins. Les Catalans étaient de grands navigateurs, et Majorque était le premier atelier cartographique de Méditerranée occidentale, bien avant les navigations portugaises. De la même manière, nous apprenons encore tous à l'école que c'est Pedro Alvarez Cabral qui a découvert le Brésil en 1500. Expliquez-moi pourquoi en 1493, le pape Alexandre dans sa bulle « Inter Coetera », définit une ligne de partage entre l'Espagne et le Portugal ? L'année suivante, l’Espagne et Portugal s’entendent directement, c’est le traité de Tordesillas. Les Portugais demandent et obtiennent que la limite soit reportée de 370 lieues vers l'ouest. Coup de chance, la pointe du Brésil qui était espagnole devient portugaise. Le hasard a bon dos. Les Portugais n’ont pas demandé cela comme ça, pour voir. Ils l’ont très certainement demandé parce qu'ils savaient qu'il y avait une terre, qui était déjà plus ou moins découverte, et ils ont assuré leur découverte. Il y a là un immense champ d’étude qui est inconnu. Il faut dire que dans le cas des cartes marines, on se heurte à un problème qui ne sera surmonté qu'au XVIIIème siècle, c'est l’immense problème des longitudes. On arrive à peu près à savoir où on va à l'est et à l'ouest, mais quand on doit placer une terre sur une carte, eh bien elle monte du nord au sud d'une manière terrifiante, et donc on voit apparaître des terres qui disparaissent ensuite, tout simplement parce qu'on n’arrive pas à les calculer. D'où les sommes fabuleuses qui seront offertes par les Britanniques à celui qui résoudra le problème de la longitude.

 La conclusion paraît claire, même si elle ne peut pas être démontrée dans le détail pour toutes les périodes. C'est qu'il y a toujours eu une connaissance de l'élément marin plus poussée qu'on ne le dit, qu’on ne le croit. Simplement, c’était un savoir initiatique transmis de maître à disciple, qui a fait l'objet d'une mise par écrit et d’une diffusion que très tardive. Mais très tôt, cette connaissance de l'élément marin a permis des stratégies navales reposant sur des actions simultanées. Quand vous lisez Thucydide, vous en avez déjà des exemples et vous en retrouvez des illustrations, y compris au Moyen Âge que l’on croit être une période blanche de la stratégie : des travaux récents l’ont très bien montrés. Cela dit, cette connaissance de l'élément marin ne peut suppléer les limites de l'instrument naval, toujours à la merci des caprices des vents qui peuvent encalminer une flotte pendant des jours, voire des semaines, ou qui peuvent la disperser, également victimes aussi des aléas visuels. On a beau avoir un œil de lynx, on ne voit pas loin. L'expérience prend ici le relais des instruments défaillants et progressivement vont se forger des systèmes de guerres, de véritables stratégies qui permettront de surmonter partiellement ce brouillard issu de l'immensité de l'élément naval. Je vais prendre l’exemple, pour montrer que nous sommes à l’heure européenne, de l'amirauté britannique, dont il faut bien reconnaître que c'est elle qui a élaboré le système le plus perfectionné. Il repose sur la conjonction d'une série d’éléments. Le premier, c'est une connaissance aussi précise que possible des intentions de l'ennemi : un système de renseignement et d'espionnage très développé, qui commence dès l'époque élisabéthaine avec le célèbre Walsingham, et qui aura toujours une très grande efficacité. Le deuxième élément, c'est l'observation, là aussi, aussi précise que possible, grâce à un réseau dense de frégates : comme je vous l'ai dit, Nelson en a été privé en 1798, cela l'a beaucoup gêné. Le troisième élément, pour pallier les problèmes de l'immensité, dès qu’on perd le contact, on ne le retrouve plus, eh bien c'est le blocus qui va s'organiser dès la guerre de sept ans. Le blocus continue la flotte adverse, qui va se trouver coincée dans ses ports ou attaquée dès qu’elle tente de sortir. Dernier élément, c’est une consigne simple qui se révélera efficace : en cas de dispersion à cause des éléments naturels ou des contingences politiques, une consigne de ralliement à point fixe, dans l'Atlantique, c’est le ralliement sous Ouessant, à partir duquel les éléments dispersés peuvent se retrouver. Autrement dit, retrouver une capacité d'action stratégique et agir dans toutes les directions. Ce dispositif, mis au point par tâtonnements après beaucoup de difficultés, beaucoup d'échecs, va être de plus en plus efficace, jusqu'à atteindre son maximum d'efficacité dans les campagnes de la Révolution et de l’Empire, notamment dans la campagne de 1805 qui renouvelle en quelque sorte le scénario de 1798 : Nelson perd Villeneuve, il le poursuit jusqu'aux Antilles, le manque aux Antilles, revient en Europe, le cherche, et finit par le retrouver et le coincer dans Cadix. L'immensité a rendu la chasse très longue dans la petite Méditerranée. La poursuite a duré 70 jours. C'est très compliqué, mais malgré tout, la conception et la conduite d'une stratégie complète est possible. De même, dans le domaine de la défensive, on va réduire les risques liés au brouillard de la guerre par différents systèmes. On en essaiera beaucoup : la chasse aux corsaires, les attaques de bases de corsaires, les routes patrouillées. Un seul sera véritablement efficace, et c’est le convoi escorté, qui apparaît dès l'Antiquité, qu'on retrouve au Moyen Age, encore à l'époque moderne, avec ce chef d'œuvre presque jamais dépassé : les flottes de l’or espagnol. On nous parle beaucoup des exploits des corsaires hollandais et anglais, mais il faut revenir quand même sur terre, en un siècle et demi, ils ont réussi à intercepter la flotte de l'or trois fois. C'est donc un système défensif qui a été redoutablement efficace.

 Ce que montre l'expérience, le raisonnement va le prouver. Dans la seconde guerre mondiale, confrontée à une pénurie dramatique d’escorteurs, l'amirauté britannique demande à un groupe de savants quel est le meilleur système : un grand nombre de petits convois ou un petit nombre de grands convois. Ca va être une des premières manifestations de recherche opérationnelle et la réponse sera : comme l'océan est très grand, un convoi aussi grand soit-il n'est toujours qu'un point minuscule et donc la probabilité qu'on le trouve est à peu près la même qu'il soit grand ou petit, donc moins il y a de convois, plus la probabilité qu’on les trouve est faible. Cela dit, il faudrait maintenant prolonger l'analyse pour essayer de voir dans quelle mesure cela subsiste aujourd'hui. Dans la mesure où les progrès de l'observation ont mis fin à cette capacité de dissimulation. L'apparition de l'avion, puis surtout le développement du radar, aujourd’hui les perfectionnements de l'observation, surtout par moyens satellitaires, rendent impossible la dissimulation comme elle se pratiquait traditionnellement. Cela dit, il ne faut surtout pas en conclure que la technique a aboli en quelque sorte le hasard. Il a transformé la stratégie en processus purement mathématique. En effet, la stratégique n'est pas un processus technique, c'est un processus complexe dans lequel interviennent une multitude de paramètres, y compris l'intelligence humaine, et c’est l'erreur du raisonnement actuel de la RMA, la révolution dans les affaires militaires, que de prétendre supprimer cette part du hasard et d'action sur le hasard par l'intelligence. Le hasard a été réduit par la technique, mais il n'a pas disparu, et d'ailleurs on me sonne pour me dire que c'est la fin.

                     

M. Y. Lacoste :

Bien. Si le général Molard veut bien prendre place au pupitre…

 
GBA B. Molard :

Merci, Monsieur le président. Je vais essayer de tenir en dix minutes, puisque c'est la contrainte qu'on nous a imposée à tous. Je ne vais pas perdre mon temps pour remercier le CID, l’association Mars et le Forum du Futur pour cette initiative une fois de plus brillante, mais le cœur y est. En dix minutes je vais essayer, pour lever le « brouillard de la guerre », l’homme en général et l’homme de défense en particulier a toujours essayé de s’élever et de voir les choses d’en haut. Au fil du temps, nos ancêtres ont réussi à tirer profit de la technologie pour se doter des outils et des capacités dont ils avaient besoin. Et vous le verrez, l'espace depuis plus de 50 ans joue un rôle capital dans cette quête permanente de l'observation d’en haut. Ce matin, je vais vous révéler un scoop, un véritable scoop qui n'a rien d'une publicité gratuite. Ceux qui m’ont accompagné dans la préparation savent pourquoi on a dû s’entourer de prudence. Ce scoop s'appuie sur une réalité technologique et un savoir-faire particulier. Ceux qui restent attentifs pendant dix minutes comprendront de quoi il s’agit. Grâce à des technologies encore inimaginables il y a cinq ou dix ans, nous sommes à la veille d'une véritable révolution opérationnelle.

 Je vais remonter encore plus loin que mes prédécesseurs en citant le fameux Sun Tzu, qui est votre idole, et qui dans l'article 10 de la « Topographie » disait déjà à l'époque : dans les zones de combat, il faut être les premiers à occuper les points hauts. Clausewitz, deuxième au hit-parade, dès 1810 écrivait sur le thème que l’on peut résumer sous l’adage « qui tient les hauts tient les bas », et c'est aussi, 150 ans plus tard, ce qui animait Von Braun dans le développement des technologies qui ont fait de lui le père de l'espace. En fait, quand on regarde une carte qui correspond à la bataille de Craonne en 1814, et celle de Tempête du désert, la problématique était la même. Il s’agit bien de gérer des flux, de différentes natures, et de pouvoir observer ce qui se passe et l'efficacité des stratégies qui ont été choisies. La seule différence entre ces deux périodes, c’est la technologie. Je vais au travers de quelques images l’illustrer. Vous voyez sur cette planche, dans les années 1890-1910, dès la bataille du Tonkin, vous voyez tout là-haut des ballons captifs qui permettaient de gérer la situation en occupant les hauts points. Les premiers aérostiers, en 1901, et l'utilisation de l’avion pour opérer d’en haut en 1914. Tous les moyens ont été étudiés, même celui de mettre un appareil photo sous un pigeon ou de prendre la photo par dessus bord, pour pouvoir répondre à ce besoin. L'avion permettant de voler toujours plus haut, même pendant le Débarquement, la reconnaissance allemande en dehors des tirs DCA pouvait observer ce qui se passait. Naturellement, dans les années 80-90, l'aviation moderne, avec ici des F1 CR équipés de pods à distance, permettait d’améliorer encore davantage ce besoin. De même que l'avènement des drones, et ici le SIDM, qui vole, et qui permet de préparer l'avenir à partir de drones qui permettent d’observer à distance la situation du théâtre. Il faut réaliser que c'est dans les années 1990 que la première révolution spatiale a eu lieu avec l'avènement de Spot 1. Pour nous les Français en 1986 : premier lancement Spot 1 en février, et Tchernobyl au mois d’avril 1986, ça a été la révélation de l'utilisation de l'espace pour observer une situation dans une zone particulièrement large. Naturellement, on a compris que jusqu'alors, lorsqu'on observait un site d'intérêt militaire (ici un terrain d’aviation) à partir de l'avion on avait une vision intéressante de quelques kilomètres, mais que l’espace permettait d'avoir la vision globale de la situation sur des étendues de 60 km par 60 km. En plus de ce qui a été dit, précisément, on a ouvert la voie de la cartographie numérique. En termes de surfaces, il faut voir que tout ceci se complète, puisse que le drone permet de voir avec beaucoup de précision des zones très limitées mais avec une permanence et un renouvellement de l’observation. L'avion permet de voir des zones de plus grandes, mais l'espace permet de voir des zones de plusieurs dizaines de kilomètres carrés, plusieurs centaines de kilomètres carrés. La technologie a encore amélioré ses performances, et notamment dans l'espace, grâce aux nouvelles générations de satellites : on a non seulement le large champ mais une précision accrue. Quelques images qui ont déjà été montrées. Vous voyez ici ce que l'on observe à partir d'Hélios sur Paris et si on zoome sur la tour Eiffel, rassurez-vous on ne vous montre pas les images de meilleure qualité, mais on voit à quel niveau de détails on peut observer la planète. Ce tableau de la DGA nous va bien puisqu'il montre qu'il y a une bonne complémentarité entre les moyens spatiaux, les moyens pilotés par l'homme à bord et les moyens pilotés par l'homme à distance. On voit que quand on a les moyens de se payer la panoplie, on a une bonne complémentarité tout en reconnaissant que l'espace, ce n’est pas trop mal sauf en termes de délais d’accès et de permanence d’observation. C'est donc cela qu'il faut essayer d’améliorer, et pendant longtemps on a imaginé pouvoir utiliser l'observation géostationnaire pour en permanence obtenir et en toute impunité l'observation d'une zone, et aujourd'hui on y croit. Je vais vous le montrer au travers d’un exemple particulier qui a été choisi sur la région de Nice. On pense aujourd'hui, on en est convaincu, qu'on est capables d'observer des zones aussi vastes que celle-ci avec une précision de l'ordre de trois mètres, et comme on est dans les latitudes élevées, on est donc avec un pixel un peu dégradé à 4,50 mètres, et on peut observer en toute impunité de manière permanente, à raison d’une image par seconde. Je vais vous emmener d’abord sur l'aéroport pour vous donnez une idée de ce qui se passe, et vous restituer en vingt secondes une activité de 10 minutes. On va aller en zone maritime, en 20 secondes on va restituer une activité de 20 minutes. Et après on va aller en ville restituer une activité de 8 heures. C'est là que la technologie devient limite. Je ne vois pas apparaître le petit symbole qui m'aurait rassuré… Non… Pourtant, je vous dis, tous les essais ont été faits. Je vous réserve cela pour la fin, une fois qu’on aura peut-être résolu ce problème. Comme quoi il faut rester modeste devant la technologie. En tout cas, lorsque j’aurai l’occasion de vous le remontrer, vous pourrez voir à quel point cette capacité peut être utile dans le sujet qui nous préoccupe, puisque bien évidemment, ce genre de système n'est pas véritablement un système de renseignement, c’est plutôt un système de conduite des opérations. On peut suivre de manière tout à fait efficace ce qui se passe en temps réel pour des applications de gestion de crises au niveau terrestre, au niveau aérien, mais aussi au niveau de la surveillance maritime. Les applications sont bien évidemment duales, puisqu'on peut suivre aussi l'évolution d'un grand incendie, les conséquences d'un tremblement de terre ou d'un tsunami ou des flux de réfugiés. Grâce à cette technologie, on voit que les pavés rouges d'hier peuvent devenir verts et le seul domaine sur lequel l’espace restera de toute façon limité, c’est la précision qui ne sera jamais aussi bonne que celle recueillie par un drone ou par un vecteur piloté. Ceci peut être visible dans nos centres de conduite des opérations sous l'étiquette CROP : Common Relevant Operational Pictures. Il y a quelqu’un dans la salle qui y tient beaucoup, je pense qu’il est visionnaire, et il a eu raison avant tout le monde. On peut imaginer ce genre de représentations, et le commandant d’opération avoir accès en temps réel à la vision du théâtre d'opérations.

 Ma conclusion, c'est qu’on disait autrefois, c’était le vice-président Lyndon Johnson : « Qui contrôle l’espace contrôle le monde ». Aujourd'hui, les Américains se sont dotés des moyens pour le faire en dépensant 21 milliards de dollars chaque année. L’Europe, tout ensemble, fait environ 1 milliard. Aujourd'hui la Russie, la Chine et l'Inde dépensent plus que l'Europe tout entière dans le domaine de l’espace de défense. L'Europe et la France disposent d'atouts technologiques à faire valoir, et d’atouts industriels. On sait bien qu’on n’est pas tous seuls. J’ai mon ami l'amiral Montagnier qui représente  Thales Alenia Space. Tous ensembles, on n'a pas à rougir de ce qui se passe outre-Atlantique, et on est parfaitement capables de faire des choses magnifiques. Je suis convaincu que l’observation géostationnaire va révolutionner la gestion de la bataille militaire, et plus globalement la gestion de l’information de défense et de sécurité. Voilà ce que j'aurais aimé illustrer avec l’animation que j'avais en préparation mais qui, malheureusement… Là, j'ai uniquement l'aéroport, c'est pas mal quand même, vous voyez l'avion se déplacer, on est en temps réel ici. Vous voyez un avion se poser, on a  une image par seconde, vous voyez un petit avion qui est en train de se balader et vous voyez ici un bus, une navette qui amène des passagers au terminal. Vous voyez ce que l'on peut obtenir comme informations capitales et en temps réel. On organise un raid aérien et l'on voit le résultat en temps réel. Vous voyez que la limitation du pixel à trois mètres ne permet pas de voir des objets de petite taille, mais permet quand même de voir des objets d'intérêt militaire se déplacer. J'avais la même animation pour le centre ville et pour la surveillance maritime où on était capable de voir les petits bateaux d'immigration clandestine parce qu'un bateau de petite taille a toujours un sillage de grande taille derrière lui et l'ensemble permet de déceler des mouvements maritimes illicites. Je suis désolé, on fera mieux la prochaine fois, merci de votre attention.

  

M. Y. Lacoste :

Merci, Général. C'était passionnant. Le chef de bataillon va nous présenter une réflexion sur l’espace de bataille aujourd’hui…

  

CBA O. Entraygues :

Merci, Monsieur le président. Amiral, mon Général, Mesdames, Messieurs. L’aide de camp que vous voyez à l’écran apporte une carte à Napoléon. Sur le champ de bataille, l’Empereur interdisait à ses généraux d’utiliser la carte pour diriger leurs troupes. Aujourd'hui, grâce à l’apport des communications tactiques haut débit, la plupart des officiers engagés dans une opération disposent d’un écran leur permettant de visualiser l’espace d'engagement, ce qu'on appelle dans un jargon technique, vous l'avez vu en anglais, la Représentation Opérationnelle Pertinente et Partagée, la ROPP. Ce paradoxe historique montre que l'évolution de la représentation de l'espace de bataille conduit à une révolution dans la conduite de la guerre. En définitive, entre une carte et une ROPP, une seule et même problématique anime la réflexion de l’étudiant militaire. Pourquoi une représentation de l’espace de bataille ? Pour planifier, conduire, puis tirer des enseignements de l’engagement. Pour analyser, synthétiser et  décider de la nature de cette opération. Dans la phase d'évanescence de la numérisation de l’espace de bataille et son corollaire, la nouvelle représentation d'engagement, nous sommes conduits à présenter les conséquences de cette rupture technologique. Selon moi, elle s'articule autour de trois lignes de force qui vont interagir sur la conduite d'une opération.

1) Il s'agit de l'accélération du temps, c'est-à-dire l'accélération des déplacements techniques et opératifs, ensuite, l'accélération de l'acheminement et de traitement des flux d’informations. Enfin, accélération du commandement, de la planification et des cycles de décisions.

2) L'hypertrophie des postes de commandement. Le poids de l'architecture technologique contraint l’état-major à se sédentariser.

3) La combinaison des moyens cinétiques et non cinétiques. En fait, la NEB a renforcé le rétrécissement du cadre espace-temps du champ de bataille, tout en le rendant paradoxalement plus élastique. Avec cette nouvelle technologie, la représentation de l'espace de bataille devient une toile tissée de comptes rendus indénombrables, réalisés par tous les acteurs abonnés de notre Internet militaire. Il s'agit surtout de représenter l'espace de bataille pour construire des relations entre les différents niveaux stratégique, opératif ou tactique. Mais la nouveauté de cette relation réside dans leur nature transverse. En fait, le cœur de la NEB réside dans la complexification du cycle de décision, c'est-à-dire la boucle OODA : Observer, Orienter Décider et Agir. Face à un événement visualisé en temps réel par l'ensemble des niveaux et des acteurs, qui va devoir réfléchir, décider, fournir les moyens et agir ? Il semble incontournable d'affirmer que la numérisation de l'espace de bataille nous imposera toujours de nous reposer cette question à chaque nouvel événement singulier.

 Essayons maintenant d’aborder la NEB et la nouvelle représentation de l'espace de bataille par une réflexion critique. Une étude de l'influence de l'armement sur l'histoire permet de montrer une tendance générale : il s’agit de l’évolutionnisme stratégique ; c'est-à-dire que celui qui ne s’adaptera pas, ne dominera pas le champ de bataille. La NEB va alors s'inscrire dans une logique de darwinisme militaire en définissant un nouveau cycle tactique, cycle qui vient se placer à la suite de l'âge nucléaire. En décomposant maintenant de façon biologique chaque cycle en jeunesse, maturité et vieillesse, nous pouvons souligner que les premières étapes de la mise en place des tactiques au début, nous situent seulement dans un stade de préadolescence de la NEB. Reprenons maintenant l'idée de John Gartska, c’est le père du Network Centric Warfare américain. Gartska compare les possibilités offertes par une technologie d'armement au relief vallonné et accidenté d'un paysage. Actuellement, nous nous servons des possibilités de la NEB comme d’une super-messagerie. Demain l'Internet du champ de bataille devra nous permettre d’accéder à une multitude de nouvelles possibilités pour aider l’officier à conduire une opération. Ajoutons également que face à l'irruption de chaque technologie, la volonté de progrès se heurte à l'inertie de tout système, c’est-à-dire au conformisme des militaires, à cette résistance au changement qui est culturellement ancrée dans notre institution. La nécessité d'une réelle réflexion critique et constructive sur la NEB conduit surtout à s'interroger sur notre capacité à accepter une remise en cause intellectuelle, doctrinale, stratégique et tactique qui pourrait partiellement et temporairement affaiblir la capacité opérationnelle de nos armées. Dans cette quête, la limite des contraintes imposées par cette nouveauté sera invariablement notre imagination.

 Cette évolution technologique peut conduire notre réflexion vers trois questions cardinales. Comment accélérer la manœuvre et gagner en souplesse ? Comment raccourcir la chaîne de commandement ? Comment redonner le rôle majeur à l’officier qui commande le pion de mêlée de référence ? Chercher à répondre cette série de  questions reviendra à adapter nos structures de combat à un cadre interarmes et interarmées. Repenser l'équilibre entre la centralisation et la décentralisation de la compétence décisionnelle. Redéfinir la cohérence des cycles de décision. En définitive, en amplifiant le principe d’économie,  la NEB offre aux chefs trois atouts essentiels : de la vitesse, une souplesse de réaction inégalée, et une meilleure adaptabilité face à la réversibilité des situations de crises. Enfin cette réflexion nous oriente vers un autre champ d'investigation : l'épreuve du temps. La vitesse est l'essence de la guerre. Sur le champ de bataille, pour un chef, une heure ne correspondra jamais à 60 minutes, mais aux actions réalisées par les unités subordonnées dans ces 60 minutes. Alors face à la nouvelle représentation de l’espace de bataille, quel espace-temps cherchons-nous encore à gagner en vue de remplir avec succès une mission ? Le gain de temps que nous offre la NEB nous place face à deux alternatives. La première, faire toujours plus. La deuxième, faire toujours mieux. Ayant toujours à l'esprit cette phrase du philosophe grec Protagoras : « l'homme est la mesure de tout », ce ne  sera probablement jamais la vitesse des processeurs de nos ordinateurs qui comptera. La vitesse de travail du chef, de son état-major, de ses pions subordonnés, reste incompressible. C'est elle qui dimensionnera toujours le tempo dans la prise de décision, la diffusion des ordres et leur exécution. La NEB nous replace définitivement dans une dimension technique. La représentation numérique de l'espace de bataille est par essence technique. C’est à la fois un message, une transmission et une interaction. Mais le champ de bataille est d’abord un drame humain car il est porteur de démesures, d’irrationnel, de passions, d'émotions, de proximité et de contacts physiques entre les hommes. Avec la ROPP apparaît une fracture entre la représentation technique du champ de bataille et sa représentation humaine. La notion de « command and control » ne doit pas faire oublier celle de « command and contact ».

 Pour conclure cette brève réflexion sur la NEB et la nouvelle représentation de l’espace de bataille, je dirais que les niveaux opératif et tactique viennent définitivement de rentrer dans la 4ème dimension car le référentiel temporel est devenu le paramètre déterminant pour conduire la guerre tout en pensant son terme. Le plus difficile pour les protagonistes est de s'adapter en permanence au référentiel temporel auquel ils sont confrontés. D'un côté, le rapport de forces peut être décliné sous un angle où le camp le plus rapide dévorera le camp le plus lent. Mais d'un autre, les stratégies dormantes adoptées par les cellules terroristes depuis les années 70, jusqu’aux cellules d’Al-Qaeda, remettent à la mode la notion de « kaïros ». Le « kaïros » est un mot grec, indissociable de la période hellénistique, il signifie le temps de l'action opportune. Il incarne la rencontre entre deux problèmes, l'action et le temps. Le philosophe dormant sur le plan politique et pleinement éveillé sur le plan théorique et intellectuel, car il attend le moment opportun de l'action après l’attente. La science politique, comme celle de la guerre, est de savoir discerner quand il faut intervenir et quand il ne faut pas. Le « kaïros » devient alors une phase d'attente nécessaire pour s'adapter aux nouvelles menaces et aux nouvelles technologies. Pendant plus d'un siècle, la pensée militaire occidentale a raisonné à l'aune du facteur soviétique et de l’idéologie communiste, tout en restant à l'ombre de la stratégie nucléaire. Le colonel Louis Berteil écrivait en 1958, dans son livre « De Clausewitz à la guerre froide » : « A tout rapporter à un seul adversaire et à un seul théâtre, on devient inapte intellectuellement et matériellement à raisonner avec objectivité ou à faire face à des circonstances inattendues ». Ainsi la NEB nous oblige à faire la synthèse entre deux approches, deux approches dissymétriques de l'art de la guerre. Une approche techno-centrée, et une approche plus pragmatique qui s'appuie sur une vision transhistorique. Rechercher cette synthèse, c’est s’inscrire culturellement dans la tradition de la pensée militaire française. J’en ai terminé.

  

M. Y. Lacoste :

Après un tel exposé, je pense qu'on va ouvrir les questions.

  

GDA J-M. Journot :

J’espère que les micros arrivent. Tout à ma joie de chahuter mon professeur préféré qui avait une seconde de retard, et tout à ma délectation de dire à mes stagiaires que leurs lectures ne sont pas encore à la hauteur de mes attentes, j’ai évidemment, et c’est de leur faute, oublié l’essentiel de mon discours. Comme un moment de honte est vite passé, je rattrape l’affaire en remerciant bien évidemment l’association Mars et mon camarade André Ranson placé à ma gauche que j’ai oublié et je m’en excuse publiquement, au cours de cette intervention introductive. Et bien entendu l’amiral Jean Bétermier qui est ici. Je ne me serais jamais pardonné de ne pas citer les sociétés partenaires de ce colloque, parce que le nerf de la guerre est quelque chose d'important, donc l’AGPM, EADS Astrium, EADS defence and security, Microsoft, Safran, et Thales. Cette faute étant maintenant réparée, la parole est enfin à la salle.

  

CDT M. Marion :

Avant de passer la parole pour les premières questions, je vais poser une question qui se veut un peu polémique, histoire de faire débuter éventuellement un débat. C'est que dès le départ, l’aviation, dès son premier vol, se place en fait comme un moyen de représenter ou d'améliorer la représentation du théâtre des batailles et au vu des capacités qu'a montrées le général Molard, notamment en matière de reconnaissance ou de représentation du champ de bataille avec les moyens aériens et spatiaux, je me demande si l'armée aérienne et spatiale n'est pas le moyen privilégié pour la représentation du champ de bataille ? Olivier, si tu veux...

  

M. Y. Lacoste :

            En bref à quoi servez-vous ?

  

CBA O. Entraygues :

Je réponds à cette question en tant que représentant de la classe Pampers de cette table ronde. J’ai insisté en disant qu'aujourd'hui, on doit penser la numérisation de l'espace de bataille dans un cadre interarmes et interarmées. Pourquoi ? Parce qu'aujourd'hui, on ne peut plus agir seul. Chacun des intervenants apporte un maillon à cette représentation. Aujourd'hui, sur le terrain, si le pion de mêlée de référence va être un de ces groupements tactique interarmées qui va devoir résoudre un problème, au-dessus de lui, l'officier qui va être chargé de commander ce groupement sera en relation permanente avec un aviateur, un pilote dans son avion et c'est cette coopération, cette symbiose entre ces deux acteurs du champ de bataille, on est certes au niveau tactique, mais on peut encore décliner la technique en micro ou macro tactique. On est peut-être dans la macro tactique mais c’est un pion complémentaire. Il y a complémentarité des deux acteurs. Il n'y a pas exclusivité de la troisième dimension pour aider la représentation du champ de bataille. Monsieur Lacoste, avec votre notion de « diatope », que moi j'appelle un macroscope, on peut décliner cette représentation de l'espace de bataille à un niveau politique, à un niveau stratégique, opératif et tactique. Là, le chef, sur le terrain, quel que soit son niveau, va utiliser votre diatope, et cette représentation sera en fait une interaction, un message, un dialogue entre la personne qui est dans la troisième dimension, qui donnera une vision plus macroscopique de l'engagement, et celle qui sera au coin du carrefour en train de gérer un problème.

                 

COL F. Guelton :

Quand on regarde la question de l’observation aérienne, on doit réintroduire, et Entraygues l’a fait un peu à sa manière, la place de l'homme dans tout cela, et des rivalités entre les hommes. Ce qui est intéressant quand on observe les conditions dans lesquelles l’observation aérienne s’est opérée, c’est qu’elle se fait d'abord, de façon non polémique bien entendu, à l'intérieur de l'armée de terre parce que l'aviation pendant la première guerre mondiale dépend de ce qu’on appelle à l’époque l'armée et à la fin de la première guerre mondiale plus de 50% des avions qui volent dans l'armée française sont des avions d'observation. Donc l’observation est la priorité absolue. Mais comme on est aussi dans des espaces d'hommes qui sont en rivalité, toutes les années 20 vont se passer à travers une rivalité entre la future armée de l'air qui va devenir indépendante une décennie plus tard et l'armée de terre de façon à faire changer les choses et quand ces choses vont changer, ce qui va quasiment, non pas disparaître, mais devenir minoritaire c'est la capacité d'observation que revendiquaient les terriens et qui va être battue en brèche dans les années 30. Je crois que dans toutes nos réflexions qui sont très intéressantes parce qu’elles sont techniques et la technique est amusante, il ne faut jamais oublier que les rivalités entre les hommes ont parfois modifié largement et pas obligatoirement de façon positive l'utilisation de la technique.

  

Colonel Vaujour (société Global Communication Software System) :

Vous avez tous présenté une approche extrêmement française du problème. Je voudrais savoir si, principalement le professeur Lacoste, a une vision de ce que pourrait être une approche culturelle de la représentation ? Y a-t-il une influence de la culture sur la représentation ?

  

M. Y. Lacoste :

Je vous remercie beaucoup de cette question. C’est une question extrêmement importante. Le terme de représentation, par lequel j'ai commencé pour dire que c’est représenter la terre avec des calculs mathématiques pour l’époque. Vous prenez le mot représentation tel qu'il est de plus en plus utilisé dans les sciences sociales et le domaine de la philosophie, c'est-à-dire une façon de voir les choses. A l'heure actuelle, on a un courant d'idées, qui m’inquiète beaucoup d’ailleurs, qui traduit l'influence de certains philosophes dont la mode est venue des philosophes français, dont la mode est passée d’abord par les États-Unis, je pense à Deleuze ou à Derrida, ou au fond leur grand souci est celle de la déconstruction, c’est tout le domaine postmoderne, et que le domaine rationnel ne signifie plus rien. On a des représentations qui deviennent de plus en plus fumeuses, ce qui m'inquiète beaucoup. Il est bien évident que tout le domaine de l'action se fait en fonction de représentations, et le point sur lequel je me suis permis de souligner tout à l'heure, en fonction d'un adversaire. Un adversaire plus ou moins réel, imaginaire, et dans nos sociétés nous ne manquons pas d'adversaires internes et externes. C'est pourquoi j'avais jugé bon de présenter, comme vous avez la gentillesse de le relever, des « diatopes » pour un public le plus large possible. Je vous remercie de votre question qui est d’une grande importance.

  

Un membre de l’IHEDN (47ème session) :

La plupart des cartographies ont une orientation sud-nord, sont axées sur le nord. Elles ont une deuxième caractéristique, qui est une déformation, par exemple la projection Mercator. Est-ce que ces deux caractéristiques ont une influence sur les visions géopolitiques, ont encore une influence sur des visions géopolitiques ? Et donc une incidence sur les conflits passés et les conflits éventuellement actuels?

  

M. Y. Lacoste :

Vous posez la question à qui ?

  

Le même auditeur :

Elle est générale, je la posais à l’ensemble de cette table. Je pense que nous avons tous cette vision. Je me souviens de séjours dans d'autres hémisphères, on avait une vision inversée du monde. Néanmoins on a toujours une vision axée sur cet axe Nord-Sud, et j'imagine que ceci a pu avoir dans l'histoire, et peut avoir encore actuellement, une incidence sur les conflits et sur la vision géopolitique que l'on peut avoir de notre planète…

  

M. Y. Lacoste :

La vision Nord-Sud, c'est parce que la construction des cartes s’est faite en fonction de la boussole. On visait le nord. Et vous savez, votre question me fait penser à une caricature dans un journal américain où il y a le chien Snoopy. Il est saisi par des grands projets tiers-mondistes. Il a un globe dont il se sert comme d'un bilboquet. Il regarde son globe et il voit que l'ensemble des terres émergées se trouve dans l'hémisphère nord, alors il essaye de le retourner pensant à ce moment-là que les pays du sud, comme on dit aujourd’hui, se trouveraient en position honorable et dominante. Mais cela ne marche pas et Snoopy conclut : « Saleté de planète ! »

  

COL F. Guelton :

Je vais ajouter un mot, si vous le permettez. Sous l'Ancien Régime, très régulièrement, l'ennemi est placé en haut de la carte, qu'il soit au nord au sud, à l'est ou à l'ouest. Les cartes placent toujours l'ennemi en haut.

  

M. H. Coutau-Bégarie :

Cela dit, la projection Mercator, c’est tout simplement parce que jusqu’au XXème siècle, les régions polaires n’ont aucun intérêt. L'avion d’abord puis le sous-marin après, permettent de donner une signification à des régions qui auparavant n’en avaient aucune. C'est tout, voilà. La projection Mercator à tous les défauts mais elle est quand même commode. Il y a plus de gens dans les régions tempérées qu'à se geler au Pôle nord.

Colonel Guichardière (ex-artilleur ; observateur terrestre et observateur aérien) :

Vous avez parlé qu'il fallait rester à l'ombre du nucléaire mais je pense qu'actuellement, on néglige complètement la partie biologique et chimique qui peut être sue et reprécisée par des espionnages ou par des informations réelles. Je pense que dans les décisions qui seront prises à un échelon état-major, on ne doit pas négliger ces deux spécialités, biologiques et chimiques, qu’on on est en train actuellement de complètement négliger, mais qui sont bien étudiées à l’échelon terroriste.

  

M. Y. Lacoste :

Certainement, c'est une très grave question. Mais l’utilisation des armes  bactériologiques et chimiques pose le problème, une fois qu’on les a utilisées, on ne sait pas où ça va passer. La puissance qui les a utilisées risque du fait des vents dominants et d'autres facteurs, de se retrouver contaminée. D'où l'importance de faire une carte, mais c'est une carte qui risque d'évoluer avec des déplacements de gens qui sont difficilement contrôlables, à moins d'avoir pris la précaution auparavant comme faire vacciner votre population contre le virus... D'autres questions ? Il y en a une là-bas.

  

Amiral Girard (Revue de défense nationale et sécurité collective) :

Dans une autre revue dont je vous conseille aussi la lecture, « Cols Bleus », j'ai lu récemment, que le Mount Whitney, en exercice avec le Mistral, avait eu un plantex total de ses réseaux de commandement et qu’il avait été relevé extrêmement rapidement par le Mistral. Plusieurs questions… Qui relèvera le Mistral quand il tombera en botte ? Est-ce qu'on examine avec soin les vulnérabilités nouvelles créées par ces réseaux ? Et pour parler comme un marin, qu'est-ce qu'on a comme barre à bras, quand la télécommande de barre est en botte ?

  

M. H. Coutau-Bégarie :

Pour parler comme un légionnaire, quand tout est en botte, le chef vous dit démerdez vous !

  

M. Y. Lacoste :

Une dernière question ?

  

Colonel Rabier (division plan de l’état-major des armées) :

Je vais rebondir sur la question précédente. On a parlé d’espaces physiques. Tout le débat avait porté sur l'appréhension des espaces physiques sur lesquels on évoluait, par leurs représentations. Je crois qu’on ne prend pas assez en compte l'apparition des nouveaux espaces. On parle beaucoup de cyberespace à l’heure actuelle, on parle assez peu de l'espace électromagnétique et les enjeux aujourd’hui, me semble-t-il sont assez importants dans ce domaine-là. La question précédente, des vulnérabilités,  rejoint tout à fait cette analyse. Tout repose aujourd'hui pour nous sur une maîtrise, en particulier de l’espace électromagnétique, qu'on ne sait pas encore représenter, qu’on ne sait pas maîtriser, et c’est à l’heure actuelle tous les enjeux que rencontrent en particulier les Américains en Irak, c'est toute la difficulté de représenter ces espaces non physiques.

  

M. Y. Lacoste :

C’est une question stratégique très importante.

  

CDT M. Marion :

Qui fait lien avec la prochaine table ronde : la révolution numérique a-t-elle abouti ?

  

Vice-amiral d’escadre J. Bétermier :

Tous ces exposés sont d'une grande qualité et très passionnants. Je voudrais faire deux observations. La première, à l'intention de Coutau-Bégarie, mon vieil ami, c'est que la mer n'est pas aussi homogène qu'on le dit souvent. Et vous le savez, dans le domaine de la lutte anti sous-marine, c’est un univers extrêmement complexe et qu'on a beaucoup de difficultés à modéliser et à comprendre. De toutes les recherches qu'il faut faire en termes d’hydrographie, en termes de thermographie, pour comprendre ce qui se passe dans le monde-là. On le perd de vue un peu aujourd'hui, après la fin de la Guerre froide, et ça passe au second plan, mais c'est important, c'est un domaine dans lequel il faut rester vigilant. La deuxième chose qui m'a un peu surpris, on a beaucoup parlé de l'observation mais pratiquement pas du GPS. Or, dans un système de navigation performant comme celui du GPS ou comme le sera Galileo, en gros dans toute une partie d’espace, on ne sait pas où on est. Sur mer, une des difficultés c’est qu’on se positionnait, malgré le savoir des marins, avec beaucoup d'incertitudes, et les informations qu'on échangeait étaient entachées d'erreurs. Deux forces navales qui  détectaient un avion et qui le reportaient à partir de leurs positions erronées fabriquaient autant d’échos qu’il y avait de senseurs. Je pense que pendant la guerre du désert, il y a beaucoup de choses qui eussent été impossibles sans le GPS. C'est impossible de se repérer. Et je crois que l’une des plus grandes évolutions militaires des 50 dernières années, à mon avis, c’est le GPS. Quand on regarde sur le stratégique, les armes à longue portée, comment raccorder le point de départ au point d'arrivée sur des grandes distances quand la représentation du bloc n’est pas la même, et là aussi c'est le GPS qui a permis d’avoir cette représentation du GERI. Je ne vais pas plus loin, il y a deux points sur lesquels il faut rester vigilant : le monde sous-marin et dans le domaine spatial, l’importance d’être présent avec Galileo.

  

GBA B. Molard :

Si je peux me permettre, je vais apporter un éclairage sur la deuxième partie, le GPS. Cela faisait partie du titre de la table ronde. Intentionnellement je ne l'ai pas considéré comme étant déterminant, parce que je l’ai considéré comme tellement important que c’est quasiment acquis. Je pense que toutes nos capacités militaires utilisent le GPS, et au niveau européen, c'est bien là le drame, puisque le jour où on aura Galileo, on ne verra aucune différence. Je veux dire par là que cette capacité GPS est fondamentale, non seulement en termes de localisation et de navigation mais en termes de datation. Le signal GPS est aussi utilisé pour les transmissions les plus pointues, pour caler toutes les horloges, c'est absolument fondamental. C'est la raison pour laquelle l'Europe a décidé de se doter d'une capacité autonome qui sera compatible avec le GPS américain, mais en terme d’utilisateurs, il n'y aura aucune différence dans vos chars, vos avions ou vos bateaux, vous aurez une information hyper-précise, comme vous l'avez aujourd'hui avec le GPS. La seule différence, c'est que ce sera de source européenne. C'est une des raisons pour lesquelles on a du mal, comme vous avez pu le lire dans la presse, à convaincre les décideurs à financer les 3 milliards d'euros nécessaires pour se doter d'une capacité qui existe déjà. Je ne vais pas relancer le débat, mais c'est le complément que je voulais apporter. C'est tellement important que je n’en ai pas parlé.

  

Colonel J-L. Lefebvre :

Une petite seconde d'attention avant de quitter la salle, s’il vous plait. Je me félicite que ce colloque débute sous le double signe de la compétence et de la bonne humeur grâce à vous tous.

Je voudrais signaler à ceux qui n’ont pas l’habitude de l’Ecole Militaire qu’il y a la possibilité de déjeuner au cercle mess de l'Ecole Militaire, c’est le bâtiment qui est au centre, ce sera très facile à trouver à midi, il  suffira de suivre les officiers stagiaires du CID. Le résumé des tables rondes sera publié dans la revue « Les cahiers de Mars » qui paraîtra à la fin du mois, début du mois d'avril. Les minutes complètes de ces colloques seront diffusées sur le site Internet du CID à partir de début avril, le temps de les relire et de les contrôler. Enfin, pour la prochaine table ronde et cet après-midi… Il y aura des orateurs anglophones, notamment le colonel Dupont qui nous a rejoints. Pour les personnes qui voudraient profiter de la traduction simultanée, je vous invite, en rentrant dans l’amphi, de prendre un casque que vous pourrez brancher sur votre fauteuil. Enfin, la reprise après la pause qui vous est accordée est à 11h05 précises, s'il vous plaît. Merci.


TR 2 : La révolution numérique a-t-elle aboutie ?

CBA F. Vola :

Mesdames, Messieurs, il est temps d'attaquer le deuxième opus du colloque de la journée, consacré à la réponse aux besoins opérationnels. La révolution numérique a-t-elle abouti ?

 Cette table ronde est présidée par le général de corps aérien Patrick de Rousiers, commandant de la défense aérienne, le pôle opérations de l’armée de l’air. Diplômé de l'école de l'air, après le commandement de l’escadron de chasse 2/4 La Fayette à  Luxeuil, le commandant de Rousiers suit le collège de l’état-major et de commandement des forces à Toronto, au Canada. Après avoir commandé la 33e escadre de reconnaissance à Strasbourg, il rejoint le Collège Interarmées de Défense. Après un passage au bureau « plan-finances » de l’état-major de l’armée de l’air, il devient officier de cohérence opérationnelle en milieu aérospatial, avant de prendre le commandement de la base aérienne 133 de Nancy. Chef du bureau études et stratégie militaire générale de l'état-major des armées, il devient chef de la division euratlantique. En 2006, il prend le commandement de la défense aérienne et des opérations aériennes.

 Pour débattre de cette réponse aux besoins opérationnels, un certain nombre de spécialistes ont accepté de venir témoigner. Par ordre d'intervention, Monsieur Michel Bacchus, chargé de mission « activités internationales » à l’Institut Géographique National. Diplômé de l'école Polytechnique et de l'école nationale des sciences géographiques, il est rentré à l'IGN en 1973. Il a participé au développement d’outils d’exploitation des photos aériennes, et à la production de bases de données altimétriques. Il a encadré les unités de production des cartes topographiques, puis est passé au service de la documentation, il supervise la mise à la disposition du public et des administrations, dont le ministère de la défense, des cartes et des photos aériennes. Devenu ingénieur en chef des ponts et chaussés, il est depuis 2006 chargé de mission à la Direction des activités internationales et européennes.

Monsieur Emmanuel Sartorius, haut fonctionnaire de défense et de sécurité du ministère de l’économie et des finances, et du ministère du budget, des comptes publics et de la fonction publique, est diplômé de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications. Après avoir commencé sa carrière dans l’international et dans les télécommunications par satellite à la direction générale des télécommunications, il a été gouverneur d'Intelsat pour la France et Monaco. Il revient dans le groupe France-Télécom en 1989, puis rejoint la société Aérospatiale comme directeur des satellites, à la branche espace et défense, puis comme directeur du centre opérationnel système des services à la branche aéronautique. Il suit son cursus en passant chez Dassault aviation comme directeur à la direction générale internationale, responsable du marketing militaire en Europe. En 2002, il réintègre l'administration, au conseil général des technologies et de l’information. Il s’intéresse particulièrement aux questions de sécurité et de défense, avant d’être nommé haut fonctionnaire de défense au ministère de l’économie, des finances et de l’industrie, en avril 2006.

Il nous a semblé utile d'avoir un avis d’outre-Atlantique sur cette question. Donc nous avons convié le lieutenant-colonel Joseph Dupont, de l’US Army, en poste en Allemagne. Il est transmetteur, il a servi dans les transmissions au cours de la première guerre du Golfe et en Corée, puis il a lancé sa carrière dans les programmes d'acquisitions dans le domaine du Command Control and Communication System. Il est devenu chef de projet adjoint dans le WarFighter Information Interest Trial, puis, après un temps comme chef de projet adjoint en biométrie, il est affecté au Pentagone comme officier de coordination pour les programmes C3, tactique de l’armée de terre américaine.

         Enfin, pour traiter des aspects doctrinaux, l'ingénieur en chef des techniques d’armement Jacques Sueur, du CICDE, Centre Interarmées de Concepts, de Doctrines et d’Expérimentations. Après un début de carrière dans le domaine de l'acquisition des systèmes navals et d’exploitation des informations tactiques, il est nommé chef du département en charge du recueil du besoin opérationnel, pour le développement des systèmes d’information destinés à l’état-major des armées, et la direction du renseignement militaire. Il rejoint le service des programmes d'observation et de télécommunications, en tant que coordinateur pour les affaires d’interopérabilité interarmées et interalliées. Il est affecté ensuite à l'ambassade de France à Washington, en qualité d'adjoint à l’attaché d'armement. Puis il occupe le poste de chargé d'études sur la stratégie des moyens, auprès de la direction du renseignement militaire. Il est désormais en charge des concepts relevant de la fonction opérationnelle « connaître et comprendre », en particulier pour les opérations en réseau. Après cette brève présentation de la table ronde, mon Général, je vous cède la parole.

  

GCA P. de Rousiers :

Merci beaucoup de m'avoir reçu : c’est toujours un plaisir d’être ici, au sein du CID, ce haut lieu de la réflexion. Je sais que vous passez une année qui est sûrement passionnante pour vous, privilégiée en tout cas. Aujourd'hui, on va parler d'un sujet qui nous tient tous à cœur : la révolution numérique a-t-elle abouti ? Je voudrais consacrer ces quelques instants d'introduction à redéfinir plus précisément l'intitulé de la question. Un petit exercice d'explication de texte, en quelque sorte. A qui s'adresse cette question ?

Vous le voyez, cela a été introduit, il suffit de regarder autour de moi, nous avons autour de cette table des intervenants français et étrangers, de la société civile et de la communauté militaire. Il s'agit donc de tenter de répondre à cette question sans se restreindre au seul monde de la défense, ou à celui plus spécifique encore de la défense française. Même si, bien sûr, une intervention dans le cadre d'un colloque organisé par le CID s'adresse particulièrement à un public orienté vers la défense nationale. La richesse du débat dépendra de la diversité des points de vue et des approches. Alors, la révolution numérique a-t-elle abouti ? Révolution, c'est un terme fort : bouleversement, renversement, d'après la définition du petit Robert. Il s'agit d'une rupture avec un âge ancien. Est-on confronté à un tel bouleversement, aussi profond, aussi radical que celui de la révolution industrielle ? De la grande révolution culturelle chinoise des années 65-68 ? N'est-ce pas plus simplement un changement d'habitudes, de méthodes de travail, de procédures, une accélération du tempo des échanges ?

 La révolution numérique a-t-elle abouti ? Autrement dit, réussi ? C’est le sens intransitif du terme aboutir : dans l’expression « les recherches ont abouti », nous aurons tendance à répondre par l'affirmative. Les exemples des applications de la révolution numérique sont nombreux, et présentent de belles réussites. Notre actuelle dépendance, tant de la société civile que militaire, vis-à-vis de ces nouvelles technologies en est d'ailleurs la preuve. C'est la généralisation de l'emploi d'ordinateurs, de la transmission de données numériques, la généralisation des supports géographiques numérisés, des systèmes de positionnement satellitaire, de senseurs numériques, des munitions intelligentes… Pour prendre quelques exemples dans l'armée de l'air, au niveau tactique, c'est l'aéronef Rafale et bientôt l’A400M. La documentation, les commandes de vol, le calculateur, le système de navigation et de préparation de mission, la conduite de tir, les systèmes de protection électromagnétique, les munitions guidées par GPS, le système de communication, la maintenance, également, avec les valises de tests, le système invasif…

Tout ceci nous éloigne sensiblement du Blériot ou du Spad. Au milieu de ces tactiques, c’est aussi la structure C2, de commandement et de conduite. C’est aussi l'élaboration d'une situation aérienne et spatiale en temps réel, comme elle s'effectue maintenant à Lyon-Mont Verdun, après avoir été pendant cinquante ans réalisée à Taverny. C'est l'outil de planification et de conduite des opérations aériennes. C'est la fusion d'informations et de données. C'est l'accès à l'information en temps réel, et à l’information vidéo temps réel. C'est le développement de concepts de conduite d'une opération à partir d'une structure délocalisée du théâtre d'opérations. On est donc loin des pigeons voyageurs, et du cadre de contrôle tactique, tel qu'il était réalisé pendant la bataille d'Angleterre. Ca, c'est pour le niveau tactique. Au niveau opératif ou stratégique, c’est la remontée des informations en temps réel. C’est la représentation opérationnelle partagée, pertinente. C’est le travail collaboratif entre les structures de commandement et de conduite de composantes non co-localisées. La Marine nationale, l’Armée de terre, l’Armée de l’air, dans le cadre de la force de réaction rapide de l’OTAN, pour lequel nous prenons successivement les uns après les autres les périodes alertes, nous sommes pleinement impliqués dans ce partage, entre nous, et avec nos alliés.

 Cette révolution, on peut se demander aussi si elle est pour autant terminée, après avoir peut-être réussi. C'est le sens transitif du terme aboutir. Dans cette signification quel en est alors le point d'aboutissement ? La réponse est bien sûr plus délicate. Il s'agit de savoir jusqu'où il est nécessaire de poursuivre l'évolution, ou la révolution, débutée depuis quelques années. Le maintien partiel de technologies passées, du crayon, de la carte, des supports analogiques, doit-il être encore envisagé ? La robustesse et la pérennité des supports numériques est-elle assurée, est-elle absolue ? Même si j'ai commencé à répondre à la question qui nous réunit aujourd’hui autour de cette table, j'ai d’ailleurs plus formulé d’interrogations que répondu à la question, je vais laisser maintenant le soin aux intervenants de nous livrer leurs impressions, leur expérience, et ce dans les domaines d’expertise qui leur sont propres. Merci.

  

CBA F. Vola :

Monsieur Bacchus, si voulez-vous bien revenir à la représentation du terrain au XXIème siècle, en nous parlant des évolutions de la géographie ?

  

M. M. Bacchus :

Je vous remercie. J'appartiens à l'Institut Géographique National, qui depuis 1940 a succédé au service géographique de l'armée, et qui a principalement une vocation civile, mais aussi une mission de soutien au ministère de la défense dont les travaux doivent d’après son statut être réalisés en priorité. Comme les autres agences civiles de cartographie, l'IGN connaît ce qu'on peut appeler une révolution numérique.

A la source, les données que nous utilisons sont maintenant numériques. A la photographie aérienne argentique, ont succédé la photographie argentique numérisée, puis les images des caméras numériques. Bien avant, quand nous utilisions des images satellites, dès le début, elles-mêmes étaient déjà numériques. Les produits que nous réalisons à partir de ces données sont maintenant des cartes numériques des bases de données géographiques. La réalisation de ces bases de données géographiques est inscrite précisément dans notre mission avec l’Etat, et les données sont diffusées évidemment aux utilisateurs sous forme numérique, et sont visibles sur notamment le géo-portail de l’administration française.

Les travaux réalisés pour le ministère de la Défense sont, de plus en plus, non seulement imprimer des cartes, on en imprime toujours, mais fournir des données numériques, des données qui alimentent les systèmes d'armes. Historiquement, la première base de données numérique à avoir couvert l'ensemble du territoire national a été le modèle de terrain obtenu par numérisation des courbes de niveau, la base de données altimétriques qui a été réalisée en fait très largement sur commande de la délégation générale à l’armement. C'est un type de produit dual : il servait d'abord aux vols à basse altitude, au pilotage des missiles de croisière, mais aussi à de nombreuses applications civiles, comme l'implantation des téléphones portables. Ensuite, nous avons réalisé pour le ministère de la Défense de nombreuses spatio-cartes, à partir de données numériques, et maintenant nous les livrons sous forme numérique, elles ne sont pas toujours imprimées. La carte, elle, est maintenant donc numérique. Aujourd'hui, le programme dans lequel nous avons le plus travaillé ces dernières années, c'est le programme DNG3D, données géographiques numériques et trois dimensions, où, après avoir commencé à participer sur des productions d'urgence, on a essentiellement participé maintenant à la fonction contrôle qualité, au profit du ministère de la Défense.

 Comment le ministère de la Défense nous fait-il connaître ses besoins ? Historiquement, par l'intermédiaire des organismes qui au sein des armées s'occupent du soutien géographique. Pendant longtemps, c'était la section géographique militaire dépendant de l'armée de terre, à partir du moment où il y eut une cellule interarmées, qui était appelée centre géographique interarmées à partir de 1981, puis aujourd'hui bureau géographique interarmées, qui dépend directement du sous-chef d'état-major opérations. Cette unité nous fait connaître les besoins militaires, et plus précisément, depuis 2000, il y a un comité de gestion et de suivi du protocole qui a été signé en 2000 entre le ministère de la Défense et l'IGN, qui nous fixe, sous la présidence conjointe du major général des armées et d’un directeur de la DGA, qui organise la coordination entre l'IGN et la défense. La géographie militaire, comment est-elle organisée au sein du ministère de la Défense ? Pendant longtemps, elle a été organisée dans chaque armée. Et puis, c'est l’interarmisation, qui aboutit à la création d’un établissement géographique interarmées, qui regroupe progressivement les moyens des différentes armées.

Le soutien géographique est essentiel à la planification et à la conduite des opérations. Il permet de fournir un support géographique disponible, à jour, cohérent, et qualifié, qui permet une vision numérique de l'espace de bataille. Alors, comment faire cela ? D'abord à partir d'un système de référence unique. On a terminé la table ronde précédente en insistant sur le GPS. En fait, le système du GPS est une horloge, un système unique de représentation de l'espace. Et c'est quelque chose de nouveau, depuis quelques années, d'avoir un même système sur l'ensemble du monde. C'est très important quand on a des données qui arrivent de sources différentes, et qui avaient été définies dans des systèmes différents, de bien les superposer, sinon on ne tire pas au bon endroit. On peut même tirer sur ses propres troupes.

 Je terminerai par une brève description du cycle de la géographie, qui traditionnellement aide l'état-major à savoir ce qu’il va faire. Il y a d'abord des rectifications de planification, qui permettent de savoir quels sont les besoins en documentation géographique. Documentation géographique qui est maintenant numérique. Recherche de cette information, dialogue de faisabilité pour savoir ce qu'on peut obtenir sur place, et réalisation : acquisition des données, production des données, et distribution, qui se fait maintenant sous forme numérique. Il y a un retour, parce que la connaissance meilleure du terrain futur des opérations permet au commandement de préciser ses besoins en données géographiques. Alors on peut voir de façon plus générale des données géographiques dans un ensemble plus grand : en particulier nos collègues du service hydrographique et océanographique de la Marine, ils sont amenés à combiner des données sur la terre, mais également sur le fond marin, sur l'eau, et sur la météo.

  

CBA F. Vola :

Merci, Monsieur Bacchus. Si la révolution numérique a rendu la géographie plus efficace et exploitable pour les forces armées, l'information ne vaut que si elle est partagée. Les systèmes de communication ont eux aussi évolué, et je vais donc laisser la parole à Monsieur Sartorius.

  

M. E. Sartorius :

J'ai l'inconvénient d'avoir un certain âge, mais un certain recul et une certaine expérience. Je voudrais vous dire, rapidement, comment j'ai vécu professionnellement cette révolution numérique, et voir les analogies, les différences qui peuvent exister entre le monde civil et le monde militaire.

 Si je me reporte au début de ma carrière dans les années 70, il y avait comme services disponibles le téléphone, en France il fallait attendre un an ou deux pour l'avoir, le télégraphe, et pour les entreprises il y avait le télex. Tout cela était exploité par des opérateurs qui étaient historiques et monopolistiques, et souvent mariés avec la poste, on avait en France les PTT, en Angleterre le Post Office, en Allemagne la Bundespost : un modèle homogène à travers l'Europe. Du point de vue des techniques, tout était encore largement analogique, on en était aux prémices du numérique. Les industriels du domaine étaient des industriels qui étaient spécialisés, qui fabriquaient des matériels de télécommunications, et la plupart d'entre eux aujourd'hui ont disparu : si je vous cite l’AOIP, qui est une coopérative ouvrière de téléphonie, elle a disparu. LMT, CGCT, et TRT ont disparu. Alcatel survit aujourd’hui, mais c’est bien la seule. Ces entreprises fabriquaient des matériels qui étaient spécifiques, à longue durée de vie, des matériels qui pouvaient durer une quarantaine d'années. Aujourd'hui, 35 ans après, le paysage est complètement différent. Le téléphone fixe existe toujours, on peut l’avoir dans un délai de quelques jours. Le téléphone mobile est très largement répandu, puisque aujourd’hui en France, il y a plus d’abonnés mobile que d’abonnés fixe. On est même en train de vivre l'unification du fixe et du mobile. Je ne ferai pas la publicité de certains opérateurs, mais ils vous offrent des terminaux qui permettent de les utiliser indifféremment chez soi ou dans la rue. L’Internet s'est aussi énormément développé depuis quelques années, l’Internet fixe chez vous, par l'ADSL essentiellement, mais aussi mobile. Si je demande dans la salle qui a un Blackberry, je vais voir un certain nombre de mains se lever. La télévision maintenant arrive chez vous de plus en plus par Internet et par l'ADSL. Les technologies de mobilité se sont largement développées, qu'il s'agisse du GSM, du Wifi ou du Wi-Max. Quant au monde des opérateurs, c’est celui de la concurrence, il n'est pas besoin de vous donner des noms.

 Sur le plan technique, une évolution importante sur laquelle je voudrais m'étendre un peu. C'est la révolution IP, pour Internet Protocol. Qu’est-ce que c'est, IP ? Un protocole qui a été conçu dans les années 70 pour des réseaux de messagerie, Arpanet, aux Etats-Unis, puis Cyclades qui a été développé par Lyria en France. Ce protocole s'est trouvé généralisé par l'apparition d'Internet. C'est grâce à lui, largement, qu’aujourd'hui on peut avoir le numérique haut débit à domicile. C'est un protocole qui est utilisé pour tout : la messagerie, Internet, mais aussi pour la télévision, et même maintenant pour la téléphonie. Il a permis l'apparition d'un phénomène que l'on appelle convergence en français, ou triple play en anglais : on combine les trois services de téléphonie, de transmission de données et de télévision. Ce qui est curieux, c'est que ce protocole est mal adapté à certains usages, mais qu'il est en train de devenir universel. Utiliser de l'IP pour de la téléphonie, c'est une hérésie : c'est de la transmission par paquets, et pour que la voix soit compréhensible, il faut que les paquets arrivent régulièrement dans le bon ordre. Il faut faire des acrobaties avec ce protocole IP, mettre des petites plaques sur les paquets de voix qui passent avant les autres. C'est vraiment un peu tordu. Mais le fait est là : c'est inadapté, mais on y va allégrement.

 On en train de vivre un changement de paradigme, en termes de communication. Pourquoi ce changement ? Il y a eu à un instant donné une alliance objective entre l'ouverture à la concurrence, qui a été voulue par le pouvoir politique, et en Europe surtout, par le pouvoir bruxellois, et l'apparition de ce protocole Internet. Alliance objective parce que la généralisation du protocole Internet a permis des baisses de coût. Alliance objective aussi parce que pour développer la concurrence, il est en général nécessaire de baisser les coûts. Et avec cette technologie, les opérateurs ont vu les moyens d'y arriver. Conséquence pratique de tout cela, c'est que maintenant il n'y a plus vraiment de barrières d'entrée pour devenir opérateur de télécoms. Il y a 20 ou 30 ans, il fallait investir des sommes considérables, avoir des locaux gigantesques, il fallait tirer des câbles, etc… Aujourd'hui, plus besoin de tout cela. Si vous voulez devenir opérateur de téléphonie, en IP, c'est très facile. Vous allez chercher un softswitch, vous l'installez chez vous et vous pouvez lancer le service en vous raccordant à Internet, et vous avez accès au monde entier. Autre élément du tableau, c’est qu’on voit apparaître des nouveaux acteurs industriels. Tout ceux que j'ai cités dans les années 70-80 ont été balayés, aujourd'hui on voit apparaître des acteurs qui viennent du monde de l'informatique, essentiellement : Cisco, société californienne, ou des chinois comme ZTE. Ils sont en train de conquérir une part importante du marché. J'ai dit tout à l'heure qu'autrefois les matériels étaient conçus pour une durée de vie de quarante ans. Aujourd'hui, on en est à une obsolescence extrêmement rapide du matériel. C’est le monde de la loi de Moore : les processeurs doublent leur puissance à peu près tous les deux ans. Les matériels informatiques évoluent à cette vitesse-là. Leur durée de vie est un peu plus grande, mais vous voyez rapidement, même chez vous, qu'au bout de quatre ans votre ordinateur est dépassé, il n’a plus la rapidité qui va bien, il n’a plus le système d'exploitation à jour, etc… Il faut l'abandonner.

Une conséquence non négligeable, et dont on n’a pas encore tiré toutes les implications, c'est le phénomène des virus et autres chevaux de Troie. Quand on avait des réseaux séparés entre télécoms d’un côté et transmissions de données de l'autre, et télévision d’un troisième côté, on séparait bien les variables : on limitait les risques. Aujourd'hui tout est fusionné sur un seul type de réseau, avec un seul protocole. Le monde de l'informatique est toujours par construction vulnérable aux virus, mais on risque aussi de voir le phénomène se propager à la téléphonie, voire à la télévision. Dernier point, dans cette révolution, c'est que le monde des télécommunications travaillait sur la base de la notion de qualité de service, on dimensionnait les faisceaux de circuits pour que le taux de pertes des appels soit de 1 pour 1000, pour avoir une fiabilité de 99,99%. On est en train de passer aux pratiques du monde de l'informatique qui est plutôt une pratique de baisse des forces. On fait pour le mieux, et si ça marche tant mieux, si ça ne marche pas tant pis. On renvoie les paquets indéfiniment jusqu'à ce qu'ils arrivent à destination.

 Voilà ce qui en 30 ans s'est passé dans le monde civil. Je regarde maintenant dans le monde de la défense. Je n'aurai pas la prétention de dire ce qu'il faut faire. Je livre simplement quelques observations. La première, c'est qu'il y a 30 ans, c'est le monde de la défense qui tirait les technologies. Tous les ministères de la défense investissaient lourdement dans les technologies, et c’est eux qui tiraient l'industrie. Aujourd'hui, clairement, depuis une dizaine années, la tendance s'est inversée, probablement sous l'effet des restrictions budgétaires. Mais aujourd'hui, c'est le monde civil qui mène la danse. Tout ce qui a été développé pour les télécoms civils est utilisable dans le monde militaire, mais il y a quand même un certain nombre de précautions d'emploi qu’il ne faut pas perdre de vue.

La première, c'est la notion de durcissement : les matériels civils ne sont pas durcis, pas conçus pour résister aux chocs. Ils ne sont pas  supposés résister à des vibrations et à être transportés dans des engins qui les secouent. Ils ne sont pas conçus pour résister à l'impulsion électromagnétique, ou aux ondes de forte puissance.

 Deuxième chose, j'en ai déjà parlé, tout ce qui tourne autour de la sécurité des systèmes d'informations, les phénomènes de virus, de chevaux de Troie et autres beautés. De ce point de vue, le monde militaire est certainement beaucoup plus exigeant que le monde civil. Il y a donc des précautions à prendre.

Troisième point, dans le monde civil on voit apparaître de plus en plus de matériels d'origine étrangère : la part des constructeurs français voire européens se réduit comme peau de chagrin. Cela peut poser des problèmes, surtout dans des matériels qui sont programmés : allez savoir ce qu'il y a dans les programmes contenus dans la boîte noire que vous achetez ! Si elle est française ou européenne, vous avez une chance de le savoir, si elle est chinoise, c'est plus difficile.

 Dernier point, l'utilisation de ces matériels civils dans le monde militaire peut avoir aussi des conséquences en termes organisationnels. Pendant la guerre de 14, les seules liaisons qui existaient étaient des liaisons en ondes hectométriques ou kilométriques, il n'y avait pas de problème pour les états-majors pour garder les informations confidentielles. Aujourd'hui, quand on a des moyens de communication de la taille d’un gsm, qui se mettent dans la poche, on peut les distribuer beaucoup plus largement, et ça peut se camoufler beaucoup plus facilement. Je veux dire par là que la simple introduction de ce genre d'appareil est probablement de nature à faire que l'information ne puisse plus être concentrée dans les étages supérieurs du commandement et rester confidentielle, mais qu'elle est probablement amenée à se déployer sur le terrain et à descendre les échelons de la hiérarchie. Je n'en suis pas juge, mais par rapport à certains modes d'organisation, cela peut causer des problèmes. De ce point de vue-là, ce sera très intéressant d'entendre le lieutenant-colonel Dupont parler des expériences américaines. Pour conclure, je dirai que dans le monde civil, je pense que la révolution numérique n'a pas encore abouti, qu'elle ne fait que commencer, et que les choses bougeront beaucoup plus vite dans les cinq ou dix ans qui viennent que dans les cinquante ans passés. Merci.

  

CBA F. Vola :

Merci, Monsieur Sartorius. Vous avez fait la transition avec l’intervenant suivant. Dans la mesure où les Etats-Unis sont confrontés à cette révolution numérique avec quelques années d’avance sur nous, il est plus qu’intéressant de voir quelle est leur approche de ce phénomène, et surtout les retours des expériences qu’ils ont déjà réalisées. Colonel…

  

LTC J. Dupont :

Général, Mesdames et Messieurs, bonjour. Je suis le lieutenant-colonel Dupont, je travaille en Allemagne, je suis responsable de la modernisation des communications pour l’armée des Etats-Unis dans l’ensemble de l’Europe.

 I’m sorry but that’s the extent of my French. I had considered translating my entire briefing in French and speaking to you in French, but because my pronunciation may not be so good I thought maybe they would be too much laughter in the audience. So I will speak to you in English and hopefully you have the headsets and you will get the translation proper.

 This is the outline for my briefing. Today we're going to look at some definitions, global trends, we're going to take a look a Network-centric warfare and some lessons learnt. My objective today is not to get you to think about the digital revolution, but to think about the digital evolution. Or put another way, the transformation to Network-centric warfare. You see, the revolution is over. And the evolution has taken its place. Let’s look at some of these definitions. Revolution: a sudden, radical or complete change, a fundamental change in the way of thinking about or visualising something. I say the revolution is complete because in the US we will never go back to paper maps and pencils.

The revolution for us ended with the start of Operation Enduring Freedom. It was apparent then that as we planned to conduct military operations with fully digitised units, partially digitised units and non-digitised units, that we needed to move quickly to provide all of our forces and coalition partners a similar digital capability to fight effectively. Both Operation Iraqi Freedom and our Operation Enduring Freedom forced our military to transform or evolve digitally much more quickly than originally planned. As noted by General Tommy Franks, Afghanistan was a laboratory for military transformation. Lessons from Afghanistan were applied on a broader scale in Iraq. The transformation has been a continuous process, to not only digitise our forces, but to use that capability to enable Network-centric warfare. This is an emerging response to the information age. As news rolled out of Irak, and before that from Afghanistan, more and more stories spoke of Network-centric warfare. The reports focused on troops using global positioning systems, GPS, advanced data links and high-powered computers to relay information between command centres and troops, speeding the pace of surveillance and reconnaissance in support of combat. There were discussions of cutting-edge technology such as smart bombs, collaboration tools and satellite-based tracking which provided unprecedented levels of situation awareness and precision engagement even under adverse conditions.

 Globally, we have moved from an industrial age to an information age, the industrial age our forces focused success on speed and power. In the information age, success translates to adaptability and agility. It's about sharing information to the edge, to the soldier. To do so, requires transparency of information : making information available through collaboration and synchronisation. This transformation is absolutely essential for us to respond to the ever-changing battlefield. We must be able to respond to unconventional warfare like no other time in our world history. Whereas Network-centric warfare is an emerging response to the information age, the information age is an emerging response to available technologies. As technology changes, the quest for more information exists, which forces additional changes in technology. It is a circular problem, bringing with it several challenges for the US military and how we adapt to Networks-centric warfare.

 Network-centric warfare is about relationships, adaptability and change, with information technology allowing it to happen. To make this move into the future, we must focus on seven key functional areas. Doctrine : which is our war-fighting processes, tactics, techniques and procedures. Organisation : the structure and behaviour of our military units. Training, those tactical standing operating procedures that we uphold. Material, is the technology and weapons systems that we use. Leadership : is about leader development and education. Personnel : is about our military culture. Facilities : those training bases and maintenance facilities that keep our equipment working. Consequently, progress in implementing Network-centric warfare cannot be measured solely by focusing on one of these dimensions, such as technology or doctrine. Rather, progress must be assessed in terms of the maturity of mission capabilities that integrate key elements of each : doctrine, organisation, training, material, leadership, personnel and facilities. A profound change in any one of these areas necessitates changes in all.

 Much of our cultural change in our military has been accomplished by educational reforms. Influencing the attitudes, values and beliefs of future US military leaders. Instilling in them a sense of urgency to transform and to be innovators. As an officer in the US Army, Acquisition Corps, I have spent the last eight years involved in transforming our army in the key functional area of material. I have worked almost exclusively on key elements of the army battle command system. A system of several systems encompassing all battlefield-functional areas. Command and control, communications, intelligence and fire support. I have seen this cultural change in our military first hand. In the late nineties, we were conducting classes and seminars for general offices to explain digitisation and the advantages of Network-centric warfare. Essentially, we were selling them on the future. These were General Officers who were still battling with e-mail. And we were telling them we could fight with computers. Today, we are living it. The new generation of General Officers have embraced it. As we have transformed our army over the years there have been many opportunities for lessons learned. Sharing information with our sister services and coalition partners is absolutely necessary. Our pace of transformation must match yours, or our effectiveness as a combined force will be impacted severely.

 Bandwidth will always be in short supply. The more we have, the more we will use. We must learn to live with what is available and develop our war-fighting systems to minimise the requirements for available bandwidth. Being able to provide the needed bandwidth required us to develop a tactical internet. A network of communication devices, both satellite and terrestrial, to provide the information down to the very lowest level, to that soldier. We started digitising our army using systems that were not intended to share data with each other. As the quest for information-sharing became an absolute necessity in Network-centric warfare, it became apparent that our systems must be interoperable. We cannot develop our systems independently of each other. A system of systems approach takes into consideration Network-centric operations as possible only when a war-fighting systems work as a whole.

 More importantly, in the future, the fight as a coalition, to fight as a coalition, our war-fighting systems must be able to share data. Our systems are very good at collecting and providing data. When you analyse that data, you have information. When you analyse the information, you have knowledge. Lots of knowledge. And as our systems provided more and more data and that data was analysed into knowledge, we had to find ways to manage all of this knowledge. So that we could make it easily available down to the lowest level, to the soldier. We call that “power to the edge”. Early on we thought a digitise division could be roughly twenty five per cent smaller than a conventional division. It was thought through automation and Network-centric warfare, we could maintain superiority with fewer soldiers. We learned quickly that you can never replace boots on the ground. We also learned that we needed more soldiers with information technology skills to help maintain those Network-centric systems. In summary, the digital revolution is over. And the digital evolution is ongoing. Our armies are transforming toward network centric warfare as a response to the information age. It has been shown that gaining information superiority allows us to outfight and win our nation's battles. It is a force multiplier, providing a war-fighting advantage and increased combat power. However, it does not come easy. It requires changes to our culture, doctrine, technology and leadership. It requires a transformation for the soldier. Merci beaucoup.

  

CBA F. Vola :

Donc, révolution, évolution, le débat est lancé. En tout état de cause, ces outils numériques ne valent que par les hommes qui les servent, et de profondes modifications d’organisation, de doctrine, vont succéder à leur arrivée dans les forces françaises. Je cède la parole à Jacques Sueur, pour nous parler des aspects doctrinaux de ces opérations en réseau.

  

ICETA J. Sueur :

J’ai la chance de m’adresser à la 15ème promotion du CID, dont je me suis laissé dire qu’elle était la plus prometteuse. J'ai une autre chance, c’est celle de devoir vous présenter en dix minutes un sujet facile : la révolution numérique. En effet c’est un sujet facile, car si en 1945 mon but avait été de vous présenter la révolution apportée par la maîtrise de l’énergie nucléaire, j’aurais échoué. Il aurait fallu d'abord une bonne séance d'introduction à la physique fondamentale de l'atome, et au cycle des combustibles nucléaires, avant de pouvoir esquisser peut-être un constat et une perspective à long terme. La révolution numérique a cet avantage que je n'ai pas besoin de vous expliquer en quoi elle consiste, vous la vivez tous les jours au quotidien. Elle vous est autant familière qu'à moi.

Cela me permet d'arriver au cœur du sujet, en traitant trois questions sur l'aboutissement de la révolution numérique. Parler d'aboutissement suppose d'avoir clarifié des buts à atteindre, et de rappeler brièvement le contexte très stratégique de l'emploi des forces. Il est ensuite à mon sens indispensable d'établir le lien entre cette révolution numérique et les plus-values qu'elle peut apporter pour la défense. Enfin je vous proposerai quelques éléments de réflexion sur les conséquences auxquelles vous serez confrontés dans l'exercice de vos responsabilités.

 Commençons par parler des évolutions stratégiques récentes. Il y a pour commencer l'inter-armisation qui, si elle est devenue un principe admis dans les débats d’idées, ne peut être aujourd'hui considérée comme totalement aboutie dans les faits. Quelques exemples, ou du moins un exemple. Les théâtres d'opérations imposent un emploi non plus séquentiel des composantes de l'armée, mais une véritable action conjointe et coordonnée. De surcroît, ces théâtres, mêmes éloignés géographiquement les uns des autres, se trouvent liés. Face à la rapidité avec laquelle une idée terrestre peut basculer d’une situation de stabilisation à une situation de coercition, un appui feu doit pouvoir être demandé et obtenu à temps auprès de la composante la plus appropriée, qu'elle soit terrestre, maritime, ou aérienne. Autre évolution stratégique, l’intervention en coalition. Là encore, rien de nouveau si je puis dire. Ce cadre devient néanmoins la règle la plus courante, il est alors nécessaire de pouvoir opérer avec des alliés à des niveaux souvent très variables d’interopérabilité, allant du plus sophistiqué, avec nos amis américains, au plus rustique, avec des pays aux forces parfois rudimentaires, mais politiquement significatives.

Troisième évolution stratégique : l'approche globale. Ce type d'approche devient une nécessité, pour anticiper et résoudre des crises dont les dimensions ne se limitent plus aux seules considérations militaires. Tant dans leur cause, que dans les voies de résolution, il faut associer plus étroitement les actions économique, diplomatique, et militaire, pour assurer un retour à la paix avec le moins de dommages possible. En Afghanistan par exemple, il est utile de prendre en compte l'impact économique de la culture du pavot, car elle constitue un facteur de stabilité sociale. La révolution numérique, les capacités de communication et d'échanges d'informations qui en découlent, sont très clairement un facilitateur de l'emploi des forces armées dans ce nouveau contexte stratégique.

Dans un domaine où la technologie civile précède les besoins de défense, la révolution numérique profite à nos adversaires également. A l'exception de certaines niches comme la cryptologie, la défense n'a pas ou n'a plus l'initiative ni même le contrôle de ces technologies numériques. Elles sont largement à la disposition de tous, à des niveaux d'investissement facilement accessibles. L'avantage que nos adversaires peuvent tirer profit de ces technologies, réside alors principalement dans l'imagination de nouveaux procédés et de nouveaux modes d'actions, qui vont mettre en défaut nos systèmes de défense. J'en veux pour exemple le rôle que jouent ces technologies dans la mise en œuvre d'explosifs improvisés, qui sont déclenchés à l'aide d'un téléphone numérique ou d’une télécommande grand public. Pour que nos forces armées tirent avantage de cette révolution numérique, ce n'est pas en cherchant à créer une avancée technologique décisive dans un domaine devenu grand public, mais en progressant sur l'emploi des technologies et systèmes qui s’y rapportent. Nous sommes loin aujourd'hui à mon sens d’en exploiter tout le potentiel.

          J'en viens donc à la deuxième partie, pour dresser un rapide bilan des plus-values opérationnelles que nous pouvons et que nous devons chercher à atteindre dans l'emploi de ces technologies numériques. Ce bilan prend la forme d'un concept, qui a été évoqué au début de ce forum, baptisé « le concept des opérations en réseau », et qui a été établi sous la responsabilité du Centre Interarmées de Concepts, de Doctrines et d’Expérimentations. Ce concept est le résultat d'un travail, en soi novateur, réalisé d'une part avec la contribution des armées, mais également avec une participation volontaire d'industriels concernés par les questions de défense. L'Etat n'a pas le monopole des idées. Il s'est également inspiré des concepts américains, britanniques, ou OTAN, en portant toutefois moins l'accent sur la dimension technologique, et plus sur les finalités d'emploi opérationnel.

         Ce concept commence par établir une définition. Les opérations en réseau qualifient les opérations pour lesquelles la maîtrise de l'information, la mise en relation maximale de l'ensemble des acteurs des systèmes, constituent des éléments déterminants de l’efficience opérationnelle. Au-delà de cette définition formelle, on pourrait en résumé dire que ce concept décrit les opérations en réseau comme une possibilité de travailler ensemble plus efficacement. Si le terme d’efficience a été préféré, c’est qu’il comporte non seulement la notion de remplir complètement les objectifs définis, mais aussi la notion d'économie de moyens. Autre point important, la notion de réseau doit être comprise dans le sens des relations entre organisations et individus, sans que l’aspect technique soit forcément prépondérant. Cet ensemble d'acteurs à mettre en relation a de nombreuses dimensions. J'en ai déjà souligné les aspects. Le contexte d’actions de nos forces est en effet non seulement interarmées, mais aussi interministériel et inter-agences. A ce titre, les opérations en réseau doivent d’emblée considérer le besoin de coordination entre la défense et des acteurs majeurs, comme les Affaires étrangères, ou certaines organisations non gouvernementales engagées au cœur des théâtres dans des actions à caractère humanitaire.

         Ce concept, je ne vais pas le décrire dans son ensemble, mais il décrit les plus-values opérationnelles de cette révolution numérique en passant en revue six grandes fonctions nécessaires aux opérations militaires : comprendre, disposer des ressources, commander, produire des effets, protéger la force, régénérer. Le concept identifie pour chacune de ces six fonctions, six familles opérationnelles : il s'agit d'ajuster le rythme, la distance, d’augmenter la coopérativité, d’améliorer la pertinence, de réduire les frictions, de réduire l’opacité. Je ne veux pas parcourir l'ensemble de ces finalités, je n'insisterai donc pas sur les notions que vous avez déjà implicitement ou intuitivement connaissance, comme la fluidité des informations, la vitesse, le reach back, qui restent bien sûr des plus-values opérationnelles très significatives.

          Je vais mettre l'accent sur trois exemples qui à mon sens constituent un défi particulier. Le premier, c'est le partage de la compréhension. Les intentions du chef, les objectifs de l'unité, le contexte dans lequel elle se trouve, gagne à être connu par les échelons d’exécution. Face à des situations de plus en plus complexes, le succès de l'action reposera sur la capacité d'initiative. Deuxième exemple, l'adaptation des dispositifs : la mise en réseau des unités constituant un dispositif joue un rôle clef dans son adaptation. Elle permet d’échanger la position de chaque unité, de partager la situation amie et ennemie, de redéfinir dynamiquement les rôles et les missions de chacun. Troisième exemple, la protection active. A la différence d’une protection passive qui annule ou réduit les effets des agressions adverses, la protection active à pour but de lutter contre la menace avant que ses effets ne se réalisent. Ce type de protection nécessite un véritable système d’information, qui permette de détecter, décider, et agir, le plus en amont possible pour supprimer les causes et non pas seulement les effets. Je voudrais insister sur l'idée que l'information, qui est au cœur de la révolution numérique, n'est pas le seul usage de la fonction commandée. A l’ère du numérique, l’information est une matière première nécessaire tant à la décision qu’à l’action.

 Pour tenter de conclure par une troisième partie qui vous concerne directement, je voudrais maintenant mettre en lumière quelques conséquences de cette révolution numérique pour les armées, et pour la fonction d'officier que vous exercez. D’une manière générale, ces opérations en réseau vont nécessiter un maillage informationnel global. Il ne s'agit toutefois pas de constituer un réseau unique, mais bien une interconnexion fédérée, qui permette à chaque utilisateur d’établir facilement les relations dont il a besoin.

 L'un des objectifs clé est de réussir cette fédération, en s'appuyant sur les efforts réalisés dans chaque milieu. Sur un plan plus particulier, je souhaite mettre en évidence certains principes. Le principe d’efficacité de l’information, qui maintenant doit prévaloir sur sa confidentialité. Il ne s'agit pas bien sûr de renoncer à la protection de l'information, mais de fournir aux utilisateurs un certain nombre de services qui leur permettent de choisir, selon les circonstances, le meilleur compromis entre l'urgence, la pertinence et la confidentialité d'une information. Un autre principe, celui de connectivité adaptative. Il doit permettre de créer rapidement les points d'accès en divers lieux géographiques, et d’offrir des débits ajustables en fonction des circonstances. Cette faculté doit être en phase avec le rythme des opérations, impose une véritable manœuvre des réseaux, comme faisant intégralement partie de la main-d’œuvre opérationnelle. Autre principe, le principe d'organisation déconcentrée. La mise en réseau bouleverse le schéma habituel de nos organisations pyramidales : toute l’information ne passe plus par le chef, les modes de travail collaboratifs doivent pouvoir prendre place sur la base d’initiatives non sollicitées. Si les opérations en réseau sont applicables pour toute nature d’opération, il faut cependant se garder de considérer que la seule faculté d'opérer en réseau est une garantie de succès. Le fonctionnement en réseau reste un multiplicateur d’effets, pas une solution universelle. En parallèle d'un effort sur la mise en réseau, il est également indispensable de porter un effort sur les récepteurs et les capteurs au sens le plus large des moyens de recueil de l’information. La dépendance d'une opération par rapport au réseau conduit à une faiblesse intrinsèque, résultant de la technologie. Si nous pouvons espérer des gains de productivité et de réactivité, il faut se préparer également à faire face aux inconvénients : bugs logiciels, défaut de mise à jour, saturation des connections, virus, vulnérabilité à des actes volontaires de perturbation de réseau. Je vous rappelle l'exemple du Pentagone, qui en mai 2000 a été paralysé trois jours à cause d'un virus.

D'autres sujets de réflexion restent plutôt des questions ouvertes. Saura-t-on dé-saturer l’information, pour d’une part extraire ce qui intéresse la défense, et d'autre part pouvoir juger de leur crédibilité et se prémunir contre des manipulations ? Nos organisations et nos doctrines doivent évoluer pour prendre en compte ces opérations en réseau. S'agit-il d'une évolution à la marge ou d'une modification profonde ? Révolution ? Je laisse le débat ouvert, néanmoins j'ai l’a priori que l'évolution principale, c'est une évolution culturelle dans laquelle nous avons tous un rôle à jouer. Je conservais pour la fin le sujet le plus épineux, qui concerne directement la transformation des forces. Les opérations en réseau conduiront-elles à des nouveaux choix capacitaires ? Quelles nouvelles capacités faut-il développer ? Quelles capacités faut-il modifier ? Y a-t-il des capacités auxquelles on peut renoncer ? Je n'ai pas bien sûr de réponse à vous offrir aujourd'hui, mais ces questions devront être traitées pour que la révolution numérique prenne tout son sens pour la défense. Je vous remercie de votre attention.

 

 GCA P. de Rousiers :

En conclusion de ces interventions, après celle-ci sur la révolution numérique, et les illustrations très riches et diversifiées concernant l’apport de la révolution numérique dans les opérations, et dans les domaines des télécommunications, du soutien géographique, du partage des informations, des opérations en réseau, ainsi que plus généralement des capacités de nos équipements et de nos systèmes, je pense que nous avons su répondre à la question posée. Cependant, force est de reconnaître que toute révolution s’accompagne d’effets induits plus ou moins indésirables, qu’il s’agit dès lors de maîtriser. Ces effets concernent les domaines suivants, que vous avez mentionnés les uns ou les autres, et que je vais me contenter de rappeler. Ils méritent tous une attention particulière.

 Il s'agit tout d'abord de l'interopérabilité de nos systèmes avec ceux de nos partenaires : partenaires nationaux, internationaux, étatiques ou non étatiques. Puis-je toujours communiquer avec mon voisin ?

Le deuxième est celui de la gestion : le stockage, le traitement et la fusion, de volumes de données en accroissement permanent, et vertigineux. Pensez aux drones, nombreux, qui fournissent des informations en temps réel, très abondantes : comment les exploiter, comment les analyser ? Suis-je en train de tuer l'information ?

Troisième point, le dimensionnement et la disponibilité des artères de circulation d'informations, en matière de débit, et donc de largeur de bande. Quand il s'agit notamment d'utiliser les transmissions satellitaires numériques.

Quatrième point, le besoin en formation du personnel à la mise en œuvre des systèmes en évolution constante. Dois-je chercher à disposer systématiquement du dernier outil disponible ? Dois-je favoriser une stabilité temporaire dans la course aux nouvelles technologies ? Mais alors, est-ce que je ne prends pas le risque de me placer en déphasage par rapport à mon environnement, ou par rapport à mes alliés ?

Enfin, la dépendance complète de chacun d'entre nous vis-à-vis de ces nouvelles technologies, et donc la fragilité de notre activité. Si on ne dispose pas d'outils robustes, permettant de se prémunir de toute panne, de toute attaque sur le système numérique... Les États-Unis, vous le savez, vont bientôt officiellement disposer d'un Air Force Cyberspace Command, en octobre 2008, dont la mission devrait être de leur assurer la liberté d'action dans le cyberespace. Sommes-nous prêts à suivre une démarche identique ?

 Pour finir, Napoléon Bonaparte aurait dit : « Dans les révolutions, il y a deux sortes de gens : ceux qui les font, et ceux qui en profitent ». Sachons donc tirer profit de la révolution numérique, et puisque celle-ci est loin d'être arrivée à son terme, sachons également être de ceux qui y participent activement tout en la maîtrisant parfaitement. Je pense que maintenant la place est aux questions de la salle…

 

CBA F. Vola :

Pour lancer le débat, une première question pour Monsieur Bacchus, de l'IGN. Je fais partie de la génération qui a révisé son bac devant les images de la guerre du Golfe. A l’époque, une légende urbaine courait. Il se disait qu’au moment des évènements, quelqu'un est sorti de l’EMA pour aller acheter à la boutique IGN une carte du Koweït, afin d’avoir une vision du théâtre des opérations. Qu’en est-il actuellement ? Quelle est la couverture du monde numérisé disponible ? Quels sont les délais de réactivité de l'IGN, du bureau géographique interarmées, de façon à répondre à ce besoin ?

  

M. M. Bacchus :

La réponse est difficile. Effectivement, il y avait des cartes papier un peu partout, et surtout des images satellite, au moment de la guerre du Golfe. Aujourd'hui, il y a des données qui couvrent l'ensemble du monde à différents niveaux de précision. Mais je ne sais pas exactement. La connaissance de ces données, elle est relativement protégée. Je ne suis pas au courant des derniers éléments. Ce que je sais, c'est qu'on a fait des 3D, des millions de kilomètres carrés, pour le ministère de la Défense. Il y en a d'autres qui sont faits pour des utilisateurs civils. Il y a des données qui couvrent pratiquement l'ensemble du monde, et qui sont publiques, à une certaine précision : avec une précision plus grande, c'est réservé aux utilisateurs militaires.

  

GCA P. de Rousiers :

Je vais compléter, sur le volet emploi. Tout dépend de ce que l’on recherche. Ce qu'on recherche sur un I-phone, c'est qu'il donne toute la carte numérique du Koweït, ou de partout : elle n'est pas précise, on ne sait pas de quand elle date, et elle n'est pas en trois dimensions. C'est ça, ce qui va dépendre. Et là on a bien, nous, en termes d’emploi, une difficulté : fournir à nos forces en Afghanistan, dans les différents théâtres d'opération, des éléments extrêmement précis, on a des dispositifs qui permettent d'élaborer ceci, et de leur fournir. Par contre, les partager avec nos alliés, avec les autres acteurs avec lesquels nous allons entrer dans une opération de stabilisation, est problématique, en ce sens que ces alliés ne sont pas définissables par anticipation. Pensez à l'opération EUFOR au Tchad-RCA qui est en cours, pour laquelle il y a, comme systématiquement, des personnes de nations autres que des nations de l'Union européenne qui sont engagées. Les protocoles, par anticipation peuvent certes être élaborés au sein de l’OTAN, de l'Union européenne et d'autres structures, mais il faut aussi se garder la capacité de pouvoir agréger d'autres nations, pour pouvoir diffuser des informations fort utiles, comme l'extraction de coordonnées en trois dimensions qui permet de tirer, si nécessaire, pour dégager des troupes, des armements, guidés par GPS, comme l'A2SM que nous allons bientôt employer en opération.

  

Un auditeur :

Je me permets d'intervenir, je suis de l'EMA, et du bureau géographique interarmées. Pour répondre à votre question, et ajouter des informations complémentaires, la géographie, notamment la couverture mondiale de la cartographie actuelle, est difficile à acquérir. D'où la nécessité de rentrer dans les programmes de coproduction internationale. C’est ce qui se passe actuellement. On a à un certain nombre de pays un programme de fabrication de cartes à l’échelle 50.000, qui a pour objectif de couvrir à peu près la taille de l'Afrique. Le grand défi à acquérir, c'est de mettre à jour ces cartes 50.000. C’est quelque chose de monstrueux à faire. D’où la nécessité de partager, et ces programmes de coproduction. L'autre élément, c'est l'apport évident de l'imagerie spatiale dans cette tâche. D’une part parce qu’il y a une couverture qui est globale, deuxièmement parce que la mise à jour est un peu plus aisée. Dans ce cadre-là, on est amené effectivement à couvrir des zones d'intérêts dans les délais les plus rapides, et là il y a un deuxième programme, purement français, qui fait partie du programme DNG3D, qui vise notamment à avoir une couverture globale, à l'échelle du monde d'images satellite, cela avec une qualité d'utilisation qui atteint des performances de celles qu'on exige actuellement dans la défense.

  

Un auditeur :

Je suis ancien auditeur de l'IHEDN. Une question qui concerne à la fois la géographie, la défense, et le numérique. Si l'on va sur Internet, il y a un site que tout le monde connaît, qui s'appelle Google Earth. Et si on s’y promène, et qu’on va sur la rade de Toulon, on a la surprise agréable de voir rentrer le Charles de Gaulle, avec infiniment de détails, de constater quels sont les bateaux de l'escadre qui sont présents. Si l’on va sur le site de l’Ile Longue, on voit la barcasse des permissionnaires qui rentre vers Brest. On voit qu'un sous-marin nucléaire est à quai, dont on nous explique que ce n'est pas le Terrible, mais le Triomphant. Si on va aux États-Unis ou en Grande-Bretagne, sur des sites géographiques comparables, on ne voit rien : les images sont floues, et complètement déformées. La question que je pose est de savoir comment peut s'expliquer cette situation ?

  

M. E. Sartorius :

Je vais me jeter à l'eau. Vaste sujet, et question souvent évoquée. Je crois qu'IBM fait une publicité sur le thème de « Global Village ». Aujourd'hui, dans le monde du IIIème millénaire, on est un petit village mondialisé, et que l’information se balade partout. Le problème que vous évoquez, c’est que les bases de données de Google Earth sont hors de France, que le droit français ne s'applique pas hors de France, et surtout pas aux États-Unis. Sauf à ce que le gouvernement français ait des moyens de pression forts sur les Américains, les acteurs privés américains aux États-Unis font ce qu'ils veulent. Si d'aventure les Américains interdisaient ça sur leur territoire, cela serait délocalisé dans un paradis Internet comme les îles Tuvalu, ou Tonga. Le problème, c'est le problème du droit, de la territorialité du droit. La technique le permet effectivement.

  

GCA P. de Rousiers :

En termes d’emploi, il y a deux problématiques. Google Earth en soi, ou tout autre système qui va diffuser de l'imagerie, n'est pas gênant en soi. Ce qui peut être gênant, c'est les surcharges qui sont rajoutées par la communauté de ceux qui vont sur Google Earth. C'est là qu'on commence à avoir de l'information enrichie. Non pas enrichie en termes numérique, cartographique, mais comme vous l'avez dit, en termes d'analyses. C'est ce vers quoi il faut que l'on fasse très attention. Il y a des échanges qui sont effectués entre services étatiques sur ce volet-là. En termes d'emploi, maintenant, l'imagerie, ou tout autre information d'ailleurs de nos jours, au-delà de cinq minutes, une heure, deux heures, mais sûrement pas un mois, elle n'est plus pertinente ou suffisante. On a va pas pouvoir engager qui que ce soit, une action à caractère militaire, terroriste, ou à caractère démonstratif, juste sur de l'imagerie. Comme évoqué précédemment, on est dans ce monde, et charge à nous justement, dans les structures de commandement et de direction, d'être dans une boucle extrêmement rapide, pour que l'information soit partagée rapidement et qu'au bout de quelque temps, elle ne serve plus à rien, à d'autres.

  

Un auditeur :

Il a été évoqué le fait que l'information est une matière première. Et dans le titre du colloque, lorsque l’on parle de commandement et de représentation de l'espace de bataille, finalement on est dans la problématique entre le savoir et l'action dans le commandement. Il me semble qu’entre ces deux notions de savoir et d'agir, il y en a un troisième, qui est la compréhension. D'ailleurs ce besoin de compréhension, d'analyse que vous venez aussi d'évoquer, plus on monte dans les niveaux et plus et il est important. Au niveau tactique, on peut passer directement du savoir à l'action, mais plus on monte vers le stratégique, et encore plus vers le politico-militaire, il y a cette phase de compréhension qui est absolument indispensable. Ne trouvez-vous pas qu'il y a une sorte de « gap » qui se creuse entre l'évolution numérique en termes de connaissance des informations, et de partage de ces informations ? Et qu’à l'inverse, l'effort qui est fait pour augmenter notre besoin de compréhension n'est pas à la hauteur, et qu’il risque là d'y avoir un fossé qui va devenir gênant ?

  

ICETA J. Sueur :

Je suis conscient que je ne vais répondre qu’imparfaitement à la question. Effectivement, je crois que la révolution numérique est porteuse d'un mirage. Ce mirage est celui d'interpréter directement ce que l'on voit et ce que l'on lit. Effectivement, derrière cette question sur la compréhension, je crois qu'on est à la clé de la question, il ne suffit pas de voir, de regarder une image, pour comprendre la situation. L'évolution qui me semble se produire, c'est que les situations deviennent complexes et que la seule lecture d'une image ne permettra pas, ni pour nous, ni pour les adversaires, qu'il y ait des chances de succès. Comme cela a été cité dans la table ronde précédente, ce n’est pas avec une image qu'on saura déterminer les communautés sunnites et chiites dans un territoire. En même temps que l'on progresse, c'est un classique dans l'évolution de la défense, sur des capacités d’observation, d'investigation, de recueil d'informations, les problèmes qui sont devant nous évoluent, et nous échappent. Les activités adverses se réfugient dans des domaines, qu’ils soient matériels ou immatériels, qui échappent à nos capacités d'investigation. Je ne fais que renchérir le constat qui a été fait sur la nécessité d'avoir une vraie compréhension des informations qui sont recueillies. Si je veux résumer, pour moi, la solution, c'est de ne pas oublier qu'au finale, c'est l'interprétation humaine qui est importante et qui compte, et qui va fournir la compréhension de la situation.

  

GCA P. de Rousiers :

C'est dans ce sens qu'il y a une véritable révolution numérique, qui a été illustrée tout à l'heure, qui est le travail collaboratif entre des acteurs qui sont délocalisés les uns par rapport aux autres, experts dans un domaine, qui va conduire naturellement à une bien meilleure compréhension d'une problématique. Alors que précédemment, on faisait cela par visioconférence, et encore précédemment, en amenant tout le monde dans un lieu unique et en échangeant. Maintenant, cette révolution numérique a quand même modifié profondément la façon dont sont élaborées les décisions entre des acteurs, que ce soit au niveau coopératif ou au niveau stratégique.

  

LTC J. Dupont :

If I understand the question correctly – the last question- it was about the gap between knowledge and sharing information. One of the things that we are learning as we continue our operations in Iraq is that as we send a… to answer the question very simply: yes, there is a gap. And some of the things we are learning as we send different units into Iraq to become the headquarters, the corps, the MNCI… as a corps comes in, we're finding that they have, they're bringing with them their own systems to share information. And there is no one system available within Iraq for these Corps to be able to operate. So as a new corps comes in, they bring a new system in. Unfortunately, the transition between our soldiers overlaps, so the soldiers that are left behind working with the new corps have to understand the new system that is being used to share information. And one of the things that we are trying to get our hands around very quickly is coming up with one or two simple or single systems that will allow our soldiers to continue to share and manage that information. Knowledge-management is a huge buzz-word in the U.S. military because as I had stated, once you have all this information and you do some analysis – it’s raw information –you do some analysis and then it becomes knowledge. How do you get that knowledge down to the lowest level? And as I said we are finding that each Corps has their own way of doing it and it's not working very well.

  

Un auditeur :

Je voudrais ajouter une pierre à ce qui vient d’être dit. Je pense que l’une des difficultés que nous rencontrons aujourd’hui sur le traitement des informations, c’est que nos états-majors n'ont pas accompli la transformation nécessaire dans bien des cas, pour exploiter cette information, et pour la redistribuer vers les personnes compétentes. Il faut un centre de diffusion de cette information, qui existe à l'état embryonnaire maintenant dans les états-majors, mais je ne suis pas sûr qu'on soit déjà allé au bout de la logique dans la qualité des gens mis dans ces centres. Je m'explique. Au centre de planifications et de conduite des opérations, qui est donc l’outil du chef d'état-major des armées, ce sont trois ou quatre capitaines de vaisseau ou colonels qui sont en charge de cette distribution de l’information, car nous pensons qu'ils ont l’ancienneté et la compétence nécessaires pour redistribuer cette information, qui est absolument vitale. Si elle n'arrive pas à la bonne personne, elle est morte, perdue, et à ce moment-là on perd une capacité d'utilisation de cette information. Donc, la constitution de ces centres d'information est essentielle, je dirais même stratégique.

 Je voudrais poser une autre question, qui est celle de l'interopérabilité, que l'on voit expliquer par tous les intervenants : elle est essentielle et complexe. Je me souviens d'une réunion du MIQ, qui était un conseil pour l'interopérabilité entre militaires de plusieurs nations, où nos amis américains expliquaient qu'ils étaient incapables de faire le bilan du nombre de systèmes qu'ils avaient en exploitation dans leurs armées. Ils les estimaient à plus de 2000 systèmes différents, mais n'en étaient pas assurés ; en tout cas ce dont ils étaient sûrs, c’est qu’ils n'étaient pas interopérables entre eux. Je ne sais pas quelle est la situation aujourd'hui, parce que cette information date d’il y a quelques années, mais ces problèmes, comme l'évoquait le lieutenant-colonel Dupont, se multiplient quand on est au sein de coalitions. S'ajoute là-dessus la complexité d'avoir affaire à des organismes civils, puisque toutes les opérations ne sont plus seulement militaires, et également, comme l'évoquait Monsieur Sartorius, l'obsolescence rapide de ces systèmes, puisque tous les deux ans il y a de nouvelles capacités, tous les quatre ans de nouveaux systèmes, et donc il faut que chacun évolue à la même vitesse si on veut rester interopérables. Comment faire en sorte que nous puissions marier ce besoin d'interopérabilité avec la nécessaire évolution de ces systèmes technologiques ?

  

M. E. Sartorius :

Je vais me jeter à l'eau. Ce que je peux dire, c'est que dans le domaine civil, ce besoin d'interopérabilité est vieux comme le télégraphe. Je rappelle que l'Union internationale télégraphique a été créée par le congrès de Berlin en 1878, ou quelque chose comme ça, parce qu'à l'époque les opérateurs de télégraphe, qui était le moyen de communication international le plus répandu, avait besoin de pouvoir inter-opérer entre eux, et ils ont senti le besoin de définir des normes qui leur permettaient de se connecter les uns aux autres, à la fois normes techniques et normes d'exploitation. Depuis, le monde des télécommunications vit dans un contexte de normalisation très fort : l'Europe a développé son propre organisme de télécommunications, il y a eu la CEPT dans des temps historiques, maintenant c’est l’ESSI qui est à Sophia Antipolis. On continue sur cette même logique de normalisation forte.

  

ICETA J. Sueur :

Je peux ajouter quelques réponses sur le volet défense. D’une part en s’appuyant sur des technologies du monde civil, on traite en partie la question de l'interopérabilité et la dynamique de l’évolution de cette interopérabilité. L'autre volet, qui n'est pas des plus faciles à traiter, sur l'interopérabilité, est la normalisation de toute la matière opérationnelle, donc des aspects de procédures, de sémantique. Que ce soit dans le cadre de l'OTAN ou d'approches multilatérales, on peut progresser par des contacts fréquents, sur le fait de parler le même langage en quelque sorte. Et puis il y a un troisième volet qui aide à progresser, éviter cette obsolescence de cette interopérabilité, si tant est qu'on l'atteigne un jour de façon nominale, c'est de maintenir des expérimentations et autres, dans lesquelles on continue à être confrontés, dans le cadre de scénarios opérationnels qui restent d'actualité, confrontés à cette difficulté dans laquelle on trouve des solutions, en même temps que l'obsolescence technologique se produit.

  

LTC J.Dupont :

On the idea of interoperability and how do we proceed in ensuring that we have interoperability between our systems, quite ironically what it really means is we have to share information. It’s been one of the biggest topics today, being able to share information. But, I would also like to agree with a simple point that the only way to really do it is to have standards. And in our case, not only international standards but military standards. You may have noted that one of my former jobs was a program manager for biometrics and that was about 4 or 5 years ago. It was a new technology that the department of defence was looking to use in some way because what we were starting to see is that there was a lot of use and we were getting worried because in this new technology there was no standard. For the department of defence, we had an opportunity now to define those standards, by letting the military know that if they want to use this technology, here is how they should use it. There are several ways, several different types of biometrics, several different algorithms that are being used, but we have to say this is the “one”. And that’s the only way we will remain interoperable.

  

CBA F. Vola :

Could you just say a few words about the way you do interoperability between your various components prior to deployment?

  

LTC J. Dupont :

Yes, at the Department of Defence level, we have a test agency called the Joint Interoperability Test Center. Standards are developed and systems that want to be used by the military must pass this JITC, as we call it, for certification. So before a system can be used in the military it must have that certification. In the army specifically, we have another agency called the Central Technical Support Facility and they are primarily looking at our army battle command systems. And as changes, army battle command as one system comprises several independent systems : there are 11 of them. And as one of those 11 makes a change, it must go back into the central technical support facility and be retested to ensure that whatever change has taken place, does not affect the other 10. This happens quite frequently because even a simple thing as putting in a new software version onto your hardware requires new interoperability testing because a simple software patch is not as simple as we would like it to be. It could very well cause problems to other systems and we see that in the commercial world too. Not to use Microsoft as an example but, Microsoft will send out upgrades because we find that there are problems. You send out another upgrade and people start using it, and sometimes you identify other problems because of that upgrade and you’ve got to go back and fix those things. So we send our stuff through this test facility frequently.

  

Un auditeur :

Un mot sur l’interopérabilité du point de vue de l’industrie, puisqu’on a bien compris que c’était une problématique extrêmement importante pour nos clients, il y a une initiative qui a été prise par l’industrie, qui s’appelle NCOIC, le Network-centric Operations Industry Consortium, qui rassemble tous les grands industriels de la défense, de l’informatique, et des télécommunications, dont le but, cela n’a pas encore produit grand chose aujourd’hui de très concret, mais un vrai travail est accompli, est de sortir des standards sur l’interopérabilité. Parce que nous pensons que c’est aussi de la responsabilité des fournisseurs des forces armées.

 

 CBA F. Vola :

Je vois que l’interopérabilité est un sujet passionnant. Il est encore traité dans une prochaine table ronde. Notre curiosité devrait être satisfaite cet après-midi. Les contingences matérielles nous obligent à clore la table ronde. Je me permets une rapide conclusion, du point de vue du stagiaire moyen du CID. La géographie fait sa révolution numérique, elle alimente les systèmes d’armes en référentiels numériques à jour, interopérables, et permettant une exploitation différenciée suivant les acteurs. Les systèmes de communication se sont profondément transformés, afin de transmettre à haut débit, données, images, sons. Cette évolution constante s’est accompagnée d’une démocratisation qui crée de nouvelles vulnérabilités. Cette révolution/évolution numérique récente à laissé place à une transformation dans laquelle se sont engagées les armées. Si les gains attendus, en termes de compréhension de situation, de production de justes effets, ou de diminution de l’empreinte logistique, sont importants, les défis à relever ne le sont pas moins. L'appropriation de systèmes est longue, et engendre des changements profonds d'organisation. Il conviendra donc d'être progressif dans la démarche en s’inspirant de nos alliés, et garder à l'esprit que la maîtrise de l'information ne vaut que s'il y a des « boots on the ground », pour reprendre l’expression des Américains, en tout état de cause que si le soldat occupe le milieu, quel qu’il soit. Mon Général, Messieurs, la 15ème promotion, si prometteuse pour le CICDE, vous remercie.


TR 3 : L'innovation par le dialogue, de l'opérationnel au concepteur

IGA N. de Chezelles :

Incontestablement, il y a un retard pour nos participants puisque cette table ronde n'est toujours pas complète. L'Ecole militaire est un dédale et les gens ont tendance à se perdre. Je vous prie de nous pardonner cette affaire. Je pense que d'ici deux minutes ce colloque va pouvoir reprendre sa vie normale. Merci.

  

M. P. Real :

Mon Général, Messieurs les officiers généraux, Mesdames Messieurs les officiers, Mesdames et Messieurs. Avant de présenter cette troisième table ronde, je vais faire un petit rappel technique. Pour les gens qui ont besoin de la traduction, le canal 1 permet d'avoir une traduction en français des débats qui ont lieu. Le canal 2 pour la translation vous permet d’avoir la traduction en anglais. Canal 1, français, canal 2, anglais. Après l'approche historique de la première table ronde, et la présentation conceptuelle de la table ronde n°2… En particulier la seconde table ronde nous a permis de saisir un certain nombre d'enjeux à cette numérisation de l'espace de bataille. Ces enjeux sont dans le domaine du C2, de la géo-localisation en particulier, ils débouchent également sur un certain nombre d’enjeux, de maîtrises et qui sont l'interopérabilité, qui le stockage des données, et qui sont du domaine du compromis entre la sécurité de ces données et la plus large utilisation de ces données. Nous avons également vu le challenge de la formation des utilisateurs.

 Cette troisième table ronde se veut la vision technique du problème, les apports que la science peut apporter à ces problèmes, surtout les réponses industrielles. Pour schématiser, entre le souhait de l'opérationnel et le pouvoir du concepteur, comment arriver à avoir le meilleur produit possible ? Pour traiter ce sujet, se trouvent réunis devant vous des représentants particulièrement impliqués sur ce sujet, à la fois du monde des programmes et du monde industriel. Vous constaterez que cette double compétence étatique/industrie est très représentée autour de cette table.

Pour présider cette table ronde, l’ingénieur général de l’armement Nicolas de Chezelles. Mon Général, vous êtes actuellement chargé de mission auprès du major général des armées, vous êtes diplômé de l'école Polytechnique, vous avez également un diplôme du Cambridge Proficiency. Après neuf années d'activité technique et d'expertise aux laboratoires en balistique et en aérodynamique, votre carrière s'est orientée vers les relations internationales. Vous avez été en particulier conseiller en opérations internationales à l'ambassade de France auprès de l'OTAN au milieu des années 1990, puis vice-président du comité OTAN pour les communications et les systèmes d’informations entre 1996 et 2000. Jusqu’en 2004 et avant d'occuper votre poste actuel, vous avez pris la direction des affaires bilatérales entre la France et l’Europe, la France et l’Asie centrale, la France et l’Amérique du sud. En distinctions honorifiques, je signalerai juste que vous êtes commandeur de l’ordre grand ducal de la couronne de chêne du Luxembourg.

Nos intervenants dans l'ordre de passage, de droite à gauche… Monsieur Didier Brugère, vous êtes actuellement directeur des affaires France au groupe Thales. Vous êtes diplômé en particulier de l’école Polytechnique. Vous avez débuté votre vie professionnelle à la délégation générale pour l’armement comme chef du projet armement canon des hélicoptères, puis vous avez pris le poste de chef du département automatique. Vous avez ensuite rejoint l'entreprise Dassault, où vous avez notamment assuré la direction de la division systèmes numériques. En 1998, à la création du groupe Thales, vous prenez successivement les fonctions de directeur des affaires et contrats publics, puis directeur défense France, avant d’occuper votre poste actuel. Je signale que vous êtes également administrateur du groupement des industries concernées par les matériels de défense terrestre, le GICAT, et président du comité défense France du conseil des industries de défense française, le CIDEF. Vous êtes également président du conseil d'administration de l'Ecole Nationale Supérieure des Ingénieurs en Techniques d'Armement, l’ENSIETA.

Notre second intervenant sera Monsieur André-Hubert Roussel. Vous êtes « senior vice-president » au System Design Center d’EADS, branche défense et sécurité. Vous êtes également diplômé de l’école Polytechnique, entre autres. Entre 1990 et 1992, vous avez travaillé comme consultant et chef de projet pour la société Cap Gemini, puis vous avez ensuite occupé différents postes de manager dans la recherche et le développement, en particulier pour la société Matra Communications, avant de devenir consultant associé pour Booz Allen Hamilton dans le domaine de l’analyse et de la recherche stratégique. De 1998 à 2001, vous avez dirigé la ligne de produits pour téléphonie IP au sein de Matra Nortel Communications, puis Nortel Networks, avant de prendre le poste de sous-directeur du marketing pour EADS Télécom pendant deux ans, puis de diriger la ligne de produits sécurité publique pour EADS défense et systèmes de communications.

Monsieur Jean-François Coutris, vous êtes directeur général adjoint, directeur de la division Sagem Optronique et défense. Vous êtes diplômé de l'école supérieure d’optique. Votre carrière professionnelle a débuté dans la DGA où vous avez été d’abord chef de section optique, optronique, puis chargé de mission optronique. Vous avez ensuite intégré la société Sagem en 1986 et avez occupé successivement plusieurs postes de direction : la direction du marketing stratégique, du développement de la direction technique, l’activité avionique et optronique. En tant que directeur général adjoint, vous avez également été directeur de la division optronique et systèmes aéroterrestres de Sagem défense sécurité, et directeur de la division Sagem optronique et défense.

 Notre dernier intervenant sera Monsieur Timothy Bloechl. Vous êtes actuellement directeur exécutif chez Microsoft dans la branche Safety National Security. Vous êtes diplômé de l’académie militaire de West Point. Vous avez également plusieurs diplômes d’établissements d’enseignement militaire supérieur aux Etats-Unis. Vous avez servi en tant qu'officier de renseignements pendant vingt ans au sein de l'US Army. Vous avez notamment commandé une compagnie au sein du 29ème régiment d’artillerie. Vous avez été, à partir de 1984, en poste à Berlin-Ouest, auprès de l’agence de renseignements du chef d’état-major de la brigade en place à Berlin. Vous avez ensuite participé sur le terrain aux opérations « Just Cause » au Panama en 1989, puis « Desert Shield » et « Desert Storm » en 1990 et 1991. Vous avez ensuite rejoint l’US Central Command et à ce dernier poste, avez en particulier été responsable de la planification du renseignement des opérations « Desert Fox » et « Desert Thunder », ainsi que des opérations anti-terroristes en Afghanistan et au Soudan en 1998. Vous avez quitté l’US Army en 1999 et rejoint la société Booz Allen Hamilton en tant que consultant associé pour les questions opérationnelles militaires de renseignements. En 2002, vous avez été nommé auprès du bureau du sous-secrétaire de la Défense chargé des réseaux et de l'informatique, avant d’être directeur du programme International information assurance au sein du ministère de la Défense. Mon Général, sans plus attendre, je vous laisse la parole.

  

IGA N. de Chezelles :

Bien, je vous remercie. C’est un grand plaisir pour moi de m’adresser à l’ensemble de la promotion du CID et à tous les invités pour ce forum. Nous allons donc poursuivre en évoquant cet appel à la technologie, à la technique et à l'industrie, de façon à couvrir nos besoins en information. Cela me rappelle un petit épisode, un petit évènement : lorsque nous habitions Vernon, nous avions un bon ami qui organisait des promenades en montgolfière. Nous voilà en montgolfière au-dessus de la campagne normande. A l'occasion de l'une de ces promenades, nous avons été pris dans un nuage, nous nous sommes un peu perdus, et dans une trouée de nuages, nous avons vu deux personnes qui parlaient au sol, pas trop loin. Nous leur avons crié : où sommes-nous ? Et les deux personnes simultanément ont levé la tête, et nous ont répondu : « Vous êtes dans un ballon ! » Et j'en ai déduit que cela devaient être des officiers d'état-major, peut-être sortant du CID, parce que nous avions eu une information extrêmement rapide, une information extrêmement précise, et une information extrêmement inutile. Est-ce que la technique saura faire mieux que cette information totalement inutile ? Et pour les militaires, s'adresser à l'industrie, s’adresser à la haute technologie, c'est un peu s'adresser à un autre monde. Un monde parfois un peu menaçant. La part industrielle doit se rendre compte à quel point la technique, et surtout la haute technologie, a un aspect un peu menaçant, parce qu’elle représente un monde qu’on ne maîtrise pas, qu’on ne le contrôle pas, dont on ne voit pas bien les frontières, et dont on ne voit pas bien les capacités. Nous avons affaire à un monde dans lequel il faut appréhender les risques de façon absolument inédite, d’une façon à laquelle nous ne sommes pas préparés, et je pense que la gestion des risques en matière de technique et de technologie est un domaine qui mériterait certainement des études particulières. Mais je voudrais surtout évoquer quelques défis qui me semblent essentiels lorsque l'on évoque la réponse par l'industrie et par la technique à ces besoins en information. Et le petit groupe de stagiaires qui travaille avec moi au CID sait bien à quel point je suis attaché à la bonne identification de ces défis.

 Pour moi, il y a un premier défi dans la confrontation des calendriers. On a évoqué ce matin la loi de Moore, qui dit qu’un processeur en gros voit sa capacité de traitement doubler tous les 24 mois. On sait également que les capacités en mémoire sont également multipliées par 10 tous les 24 mois. On peut donc penser qu’un système électronique, un système informatique, un système technique, qui va essayer de répondre à nos besoins, va voir ses capacités de traitements et de réponse à nos besoins complètement changer tous les 24 mois. Or, qu'est-ce que 24 mois dans la vie d'un programme militaire ? Qu’est-ce que 24 mois dans le déroulement d'un programme qui doit passer par une identification d’un besoin, puis un développement, puis un prototype, des tests, une évaluation opérationnelle, et peut-être au bout de quelques années un équipement qui sera sur le terrain ? Combien de temps faut-il pour qu'un équipement vienne sur le terrain après avoir défini le besoin ? Je pense que c'est une question sur laquelle nous pourrons revenir plus tard. Mon expérience, c'est qu'il faut entre six et dix ans. Or ce créneau de six à dix ans est totalement incompatible avec le renouvellement des techniques et des technologies de 24 mois.

 Le deuxième défi, un défi qui a également été évoqué ce matin, c'est le fait que le progrès technique et le progrès de la technologie employée par l'industrie, qui il y a trente ans étaient gouvernés, financés, par les militaires, aujourd'hui échappent totalement à la partie militaire. Parce que le marché civil est prédominant, l'industrie sait faire ses choix, parce que les budgets des forces armées diminuent, donc, les investissements en recherche et développement ont été transférés dans l'industrie. Cette dualité signifie que le produit est le fruit de la cogitation et de la créativité de l'industriel et non plus le fruit d'un développement rationnel et militaire. Cette dualité signifie que l'on ne va plus maîtriser la pérennité du produit, que l'on ne va plus maîtriser son soutien logistique, ni la façon dont sa vie opérationnelle va être gérée par l'industrie. Voilà le genre de questions que l'on ne peut pas éviter lorsque l'on s'adresse à un produit de haute technologie. Je me souviens, j'ai beaucoup travaillé sur les produits GPS Navstar. Il y a quinze ans, on se posait la question : comment installer un récepteur GPS Navstar sur la passerelle d'un navire ? Je me souviens des marins qui m'avaient développé toute une logique faramineuse, un argumentaire monstrueux, sur la logistique qui devait accompagner ce produit GPS Navstar. Or aujourd'hui un récepteur, s'il tombe en panne, on le met à la poubelle et on en rachète un autre. Il n'y a plus de logistique, de soutien, pour un produit si léger et si peu coûteux. Donc la mentalité, la culture qui a été évoquée ce matin doit évoluer. On ne va plus tester un récepteur comme on testait il y a 20 ou 30 ans un boîtier électronique qui pesait 300 kg.

 Un troisième défi, c'est la difficulté que nous avons à spécifier nos besoins. C'est tout juste si on est capable de spécifier nos besoins en localisation, en navigation. C'est un domaine que je connais bien, j'ai bien vu la difficulté qu’il y avait à dire exactement ce que nous voulons. Et comment spécifier un besoin en communication ? Et comment spécifier un besoin en système d’information ? Et comment spécifier un besoin en interopérabilité ? Et donc si on a tant de difficultés à spécifier un besoin, comment peut-on demander à l'industrie, de produire l'équipement qui va répondre au mieux à ce besoin ? Le risque est gros donc, que l'industriel, qui a du mal lui-même à cerner notre besoin, finalement se laisse gouverner par la technique, par la capacité industrielle, et arrive à un produit qui ne satisfasse pas peut-être complètement les besoins des forces armées.

 Et puis il y a d'autres défis. Le défi du coût, en se rappelant qu'il y a 30 ans, on faisait tout ce qu'on savait faire. Aujourd'hui, on doit faire tout ce qu'on peut se payer. Et ce n'est pas la même logique. La logique de ce qui est abordable n'est pas la même logique vis-à-vis de l'industriel que la logique de ce qui est techniquement faisable, qui était la logique directrice il y a 30 ans. Enfin, il y a, je pense, le défi du dialogue, des interactions, entre le monde industriel, qui est constamment en train d'innover, qui doit produire au moindre coût, avec les contraintes qui lui sont propres, et qui doit vendre, et d'autre part le militaire qui doit prescrire, avec les difficultés que cela comporte, qui achète, et qui exploite.

 Ce sont tous ces défis pour lesquels j'ai demandé aux représentants de l'industrie de bien vouloir nous donner leurs vues, leurs impressions, leurs orientations. Je vais donc donner la parole à Monsieur Brugères, de la société Thales.

  

M. D. Brugère :

Merci. Bonjour Messieurs, bonjour Mesdames. Je suis particulièrement heureux d'être avec vous dans ce colloque CID, dont j'apprécie particulièrement la pertinence des thèmes et la richesse des débats. Merci aux organisateurs, merci au CID, merci Mars, merci au Forum du Futur, de m’avoir cette année encore invité. Le thème de la table ronde, avec ce mot clé de dialogue qui vient d'être repris à l'instant par Nicolas de Chezelles, me paraît particulièrement important, et surtout d'actualité dans le contexte des grands débats qui se déroulent actuellement dans notre pays autour notamment du Livre blanc. Je suis assez heureux aujourd'hui de pouvoir apporter ma pierre à ce débat. Compte tenu du temps limité dont je dispose, je ne vais pas commencer par vous présenter Thales. Pour ceux qui ne connaîtraient pas Thales, je vous invite à venir nous voir à Euro Satory au mois de juin.

 Je vais m'attacher à vous présenter quelques idées sur la nécessité que nous ressentons, en tout cas chez Thales, dans le contexte actuel, de développer le dialogue entre nous. Le contexte général a beaucoup changé. Je suis mal placé pour parler des menaces, mais j'ai compris des menaces de plus en plus complexes, des menaces dissymétriques, des menaces évolutives. J'ai compris également la nécessité d'avoir une approche un peu plus globale entre défense et sécurité. C'est un premier élément de contexte qui est nouveau.

Deuxième élément de contexte que je ne détaillerai pas parce qu'il a été largement évoqué ce matin, c'est la puissance des technologies de l'information et des communications qui sont disponibles aujourd'hui et qui permettent, quand elles sont bien utilisées, de décupler les performances des systèmes.

Troisième défi qui n'est pas le moindre, c'est l'énorme contrainte budgétaire qui s'impose à nous dans la conjoncture actuelle. Et qui impose de faire des choix extrêmement drastiques. De ce point de vue-là, nous intégrons complètement dans l'industrie cette perspective de voir se réduire encore le nombre des plates-formes, ce qui va nous obliger à trouver toutes les solutions possibles pour valoriser celles qui existent. Et pour travailler à leur mise en réseau de façon à optimiser la performance globale de l'ensemble du dispositif, la capacité opérationnelle globale.

 Donc un contexte complètement modifié, avec beaucoup d'éléments nouveaux. Face à ce nouveau contexte, la question que je voudrais évoquer aujourd'hui, c'est comment peut-on optimiser les processus qui permettent de vous fournir les systèmes d'armes dont vous avez besoin ? Et je vois en particulier trois axes d'efforts pour compléter et améliorer les pratiques actuelles. Je vous dis tout de suite qu'il ne s'agit pas de mettre à la poubelle les pratiques actuelles. Je dis bien compléter et améliorer les pratiques actuelles. Les trois axes d'efforts que je passerai en revue cet après-midi, c'est d'abord la nécessité d'une implication beaucoup plus grande que nous ressentons d'avoir les industriels impliqués dans les processus de définition et de développement des systèmes. Deuxième axe d'effort, le besoin de trouver de nouveaux processus d'acquisition qui soient bien adaptés aux caractéristiques des nouveaux systèmes, et notamment, cela a été dit tout à l'heure, des systèmes de système, et des approches capacitaires. Et puis troisième besoin, la nécessité, de manière beaucoup plus forte et beaucoup plus systématique, d'avoir recours à l'analyse de la valeur et aux méthodes de maîtrise de risques dans les développements. C'est sur ces trois axes d'effort que je voudrais revenir maintenant. Et vous verrez que pour chacun d'eux, je pense qu'on voit bien l'importance de développer le dialogue entre les différents acteurs.

 Premier axe, l'implication beaucoup plus grande des opérationnels dans les processus de définition et de développement. Il fut un temps où la maîtrise des systèmes à réaliser passait par la maîtrise de spécifications d'interfaces qui étaient essentiellement d'ordre mécanique. De manière caricaturale, c'était l'interface entre le bras et l'œil du tireur. On voit bien maintenant, que dans cette société de l’information dont il a été question ce matin, en plus évidemment de l'interface mécanique entre le bras et l'œil du servant, il faut que nous travaillions sur l'interface avec l'intelligence des servants, l’intelligence des opérationnels. En quelque sorte, à l’œil et au bras maintenant on rajoute le cerveau et ça c’est beaucoup plus compliqué. Nous vivons tous les jours dans l'industrie, et on le voit bien, ceci impose une implication beaucoup plus grande des opérationnels, avec un rebouclage systématique à tous les stades du développement entre les trois grands acteurs du développement des programmes d'armement : les opérationnels, les ingénieurs de la DGA, et l'industrie. Je pense qu’en matière de rebouclage avec les opérationnels, il ne faut pas oublier non plus le rebouclage avec les opérationnels qui sont sur le terrain. Nous avons besoin d'un RETEX boucle courte qu'il faut organiser, y compris venant des gens qui sont sur le terrain. C'est aussi une manière de faire référence à ce que le lieutenant-colonel Dupont disait ce matin à propos de « boots on the ground »: il faut garder effectivement les pieds sur terre. Les modes de développement sont finalement assez linéaires et séquentiels, aboutissent à des délais assez longs, cela a été évoqué à l’instant. Je pense qu'il faut que nous arrivions à les compléter, notamment pour permettre un travail en plateau dès la phase de conception, de façon à ce que nous puissions déterminer ensemble les spécifications les mieux adaptées aux besoins. Exemple type : pour la lutte contre les IED, il faut constamment suivre les évolutions de cette menace et cela suppose un travail en plateau complètement intégré entre les opérationnels et les ingénieurs. L'utilisation beaucoup plus systématique des laboratoires technico-opérationnels qui permettent de valider les architectures et les fonctions envisagées. On va aborder, j'espère bien, dans les années à venir, la définition du système Scorpion pour l’armée de terre. C'est typiquement un domaine qui, comme FRES en Grande-Bretagne, doit être abordé par un travail sur LTO, laboratoire technico-opérationnel. Enfin, un besoin de procéder à des développements plus incrémentaux, ce qu'on appelle aussi le développement en spirale, avec des validations partielles par les opérationnels à chaque phase du développement. Ce mode de développement en spirale permet d'agir en apportant des améliorations progressives et successives en fonction de l'expérience acquise sur les premières versions du système et puis aussi de l’évolution des besoins. Ce mode de développement en spirale permet aussi de procéder à des insertions technologiques au fur et à mesure de l'avancement des développements.

 Deuxième axe d'effort : nouveaux processus d'acquisition. Je pense en particulier à la nécessité de développer les logiques d'acquisition dites capacitaires. Ces logiques capacitaires, notamment, peuvent conduire à bien distinguer la phase amont où il y a compétition, de la phase ultérieure de négociations et d'optimisation. La première phase, la phase de compétition, doit porter sur les principes et les choix des grandes solutions pour aboutir à la capacité recherchée. Par contre, pendant la seconde phase, avec l'industriel qui aura été choisi à l'issue de la compétition, on peut à ce moment-là rentrer dans les détails pour spécifier d’une manière très détaillée le système à réaliser, et puis négocier d'une manière très précise les conditions contractuelles du développement. C'est ce que les Britanniques font avec le système du choix du « preferred bidder » qui a été mis notamment en œuvre sur le porte-avions CVF, et nos amis de Thales Grande-Bretagne y ont participé, sur FRES, ou pour le système de surveillance du champ de bataille Watchkeeper. Il faut que nous introduisions dans nos développements un temps pour la compétition, et ensuite un temps pour le partenariat. Aujourd'hui, je pense que nous allons trop loin dans la compétition sur les détails, et finalement nous perdons la possibilité de travailler en partenariat sur l'optimisation du système. Deuxième évolution des processus que je propose, c'est essayer de trouver des moyens pour accélérer certaines acquisitions. Cela rejoint un des défis évoqués par Nicolas de Chezelles : aller plus vite, donc procéder notamment par des contrats d'urgence, que les Britanniques appellent « urgent operational requirement ». Cela existe en Grande-Bretagne, les dispositifs contractuels, réglementaires existent en France, il me semble qu'il faudrait les utiliser d'une manière probablement plus systématique chaque fois qu'il y a une vraie urgence à définir une solution. C'est aussi un moyen éventuellement d'acheter des services, puisque dans certains cas, c'est directement un service qui peut être donné par l'industriel pour répondre à un besoin. Je ne parle pas d'une externalisation pure et simple, mais je pense à la notion de services sur mesure qui combineraient intelligemment les moyens et les compétences, à la fois étatique et industrielle.

 Troisième axe d'efforts, je l’ai dit, un recours plus fréquent à l’analyse de la valeur et à la maîtrise des risques. En effet, compte tenu de la conjoncture budgétaire et des contraintes aujourd’hui, il est important de développer ces méthodes qui sont aujourd'hui certes utilisées, mais probablement pas suffisamment partagées entre les différents acteurs. Il faut développer en partenariat la mise en œuvre de ces méthodes d'analyse de la valeur et de la maîtrise des risques. C'est notamment un moyen qui est assez bien approprié pour éviter les phénomènes de sur-spécification, et permettre de trouver exactement le meilleur rapport coût/efficacité face aux exigences opérationnelles. C'est aussi un moyen, en anticipant sur les inévitables risques qui arrivent au long des développements, d’éviter et d'anticiper sur les dérives de coûts et les dérives de calendrier qui sont extrêmement pénalisantes pour l'ensemble des acteurs, bien entendu les opérationnels, mais aussi, il faut le savoir, les industriels.

 Voilà, en conclusion, ce que je voudrais dire : c'est qu'il m'apparaît indispensable que l'évolution des processus d'acquisition pour les programmes et du cadre réglementaire associé se fasse dans le cadre d'un dialogue important, et d'un partenariat entre les différents acteurs, et que c'est une condition nécessaire pour faire face aux défis du moment, tels qu'évoqués par Nicolas de Chezelles. Ces sujets de méthode, de développement de programmes, de cadres réglementaires, sont souvent jugés comme rébarbatifs, trop techniques aux yeux de certains. Pourtant ils sont absolument essentiels : c’est ce qui nous permet effectivement de travailler ensemble. Trop souvent aussi, la tentation est grande de dire que les contraintes du code des marchés publics ne permettent pas de faire ceci, de faire cela. Je ne suis pas particulièrement d'accord avec cela. Je pense que le code des marchés publics permet de faire un certain nombre de choses. Et que trop souvent, c'est du conformisme intellectuel qui freine dans le recours à ces méthodes un peu innovantes. Le général Desportes vient de sortir un nouveau livre qui s'appelle : « La guerre probable, penser autrement ». Je pense que vous l'avez tous lu. Dans ce livre, il nous invite à mettre en cause nos schémas de pensée. Et à l'évidence, le domaine de l'armement relève aussi de la même problématique. Il le dit d'ailleurs dans son bouquin et je partage son point de vue. Face à ces nouveaux besoins, ces nouvelles contraintes, il faut non seulement penser autrement, mais aussi travailler autrement. Et c'est ça le sens de ce que nous proposons actuellement, que nous poussons dans le cadre des débats actuels, notamment du Livre blanc ou de la RGPP, qui est une période propice aux innovations. Il faut aborder lucidement ces questions-là par le dialogue et ouvrir courageusement, en partenariat entre la défense et l’industrie, ce chantier des nouveaux processus d’acquisition des systèmes d’armement. Voilà ce que je voulais vous dire cet après-midi, je vous remercie.

 

CDT P. Real :

Merci monsieur Brugères. Nous enchaînons tout de suite avec Monsieur Roussel, si vous le voulez bien.

  

M. A.-H. Roussel :

Bonjour. Je voulais vous remercier, remercier les organisateurs de me donner l'opportunité de discuter de ce sujet du partenariat entre l'industrie et la défense, pour faire avancer les choses. J'y suis d'autant plus sensible que je m’occupe depuis quatre ans chez EADS d'une nouvelle entité qui a été créée dans cet objectif-là, qui s’appelle le système « Design Center », à laquelle j'ai donné l'impulsion : impliquer beaucoup plus les opérationnels dans la définition et l'architecture des systèmes et des capacités que l’on doit délivrer, que les industriels et l’industriel EADS en particulier doit  délivrer à la défense et à la sécurité. Vous pouvez passer au slide suivant. Le sujet du « command and control » et de la représentation synthétique des informations est un sujet extrêmement complexe, comme vous pouvez le voir sur le slide qui va arriver en principe… Non, cela ne marche pas, ce n’est pas grave. C'est un sujet extrêmement complexe et les défis sont identifiés. Ils ont été listés par l’IGA de Chezelles. Les défis du temps, les défis du civil, de l’innovation civile versus la défense, le défi de savoir exprimer son besoin, le défi du budget. J'en rajouterai un, et on en a parlé longuement ce matin : la conduite du changement, la capacité d'adaptation des organisations, la capacité d'adaptation des hommes face à cette accélération de l'innovation technologique. Ces défis sont connus, je crois qu'il est temps d'agir, et je partage complètement le point de vue de mon camarade Brugères sur le sujet. Je vais essayer dans mon propos d'illustrer la façon dont chez EADS, on essaie justement de renforcer ces liens, de renforcer cette compréhension du besoin, de renforcer en permanence, au travers du développement des différents programmes et solutions, l'adéquation entre les solutions que nous proposons et ce qui est attendu, ce qui est le besoin capacitaire de nos forces. Comme vous l'avez compris, ce sujet, c'est vraiment comment faire pour avoir une collaboration étroite entre les opérationnels et les industriels. Bien sûr je n'oublie pas nos agences de « procurement » qui ont un rôle extrêmement important à jouer dans ce processus-là, mais qui ne seront pas aujourd’hui au cœur de mon propos.

Tout cela ça passe, en tout cas c'est ce que nous essayons de faire chez EADS, au travers de la mise en place de laboratoires de créativité, de laboratoires technico-opérationnels ou « battle labs », comme cela a déjà été cité dans l’exposé précédent. Aujourd'hui, le constat c'est que le client, l’opérationnel, est la personne qui sait le mieux ce dont il a besoin pour soutenir ses opérations, pour soutenir sa capacité opérationnelle. Comme l'a indiqué Nicolas de Chezelles, ce n'est pas forcément évident de développer cela. Notre mission est d’apporter les outils, d’apporter l'environnement, d’apporter les méthodologies, les processus, qui vont permettre d'exprimer de façon correcte ce besoin, parce qu'il n’est pas évident de l'exprimer de façon traditionnelle sur un papier, à partir d'une page blanche. Il y a tout un tas d’outils que nous avons développé, en particulier autour des « battle labs » et autour de la simulation, pour aider à exprimer ce besoin, et que ce besoin puisse être exprimé et vérifié en permanence tout au long du cycle de développement des solutions que nous proposons. Je vais maintenant prendre un exemple : l'exemple américain. Malheureusement pour nous, mais c'est aussi une chance puisque ça permet d'avoir un benchmark, ils sont souvent en avance dans la coopération entre industriels et forces armées. Un exercice, par exemple, qui a lieu tous les ans, au niveau de l'Air Force, pour former au « command and control » les commandants des composantes aériennes des théâtres. Qu'est-ce qu'on fait dans ces formations ? On parle de doctrine, on parle de RETEX, on parle de procédures, et on parle de technologie. On y aborde les questions de la « command recognize operational picture  or relevant operational picture », de la fusion du renseignement, de la présentation des informations aux décideurs. Vous noterez sur le slide qu'il y a une participation importante de l'industrie à ces exercices. 15% d'industriels participent à ces stages. Alors pourquoi ? D’une part, c'est pour les industriels américains une véritable opportunité de comprendre les besoins de leurs clients et donc d'adapter les solutions qu'ils proposent à la doctrine, à la façon dont se passent ces opérations. C'est également une opportunité pour eux de mettre en avant les innovations technologiques, mais qui au départ dans l'absolu, une innovation technologique n’a pas forcément un bénéfice opérationnel, un bénéfice capacitaire immédiat. Cela permet justement de tester et de démarrer un cycle d'appropriation par l'utilisateur final de ces technologies, et d'accélérer peut-être aussi leur mise en place dans les solutions futures. Donc c'est, je pense, un exemple que l'on pourrait suivre. Vous verrez dans la suite de mon discours que l'on a essayé de le faire en France, également de participer directement aux opérations, en tout les cas à des exercices représentatifs d'opérations réelles, de façon à mieux comprendre, mieux cerner les besoins, à également apporter des informations et a commencer un cycle d'appropriation pour faire face à ce défi du changement.

 Quelle est cette nouvelle donne ? Elle a été largement évoquée, donc je ne vais pas y passer beaucoup de temps. La convergence civilo-militaire, je voudrais y revenir, parce que c'est un sujet que l'on voit de plus en plus. Il a été évoqué un peu ce matin au sujet des problèmes d'interopérabilité, interopérabilité entre les différentes armées au niveau interarmées, interopérabilité multinationale, mais interopérabilité également avec des organisations qui n'ont rien de militaire. C'est un défi extrêmement important. Comment fait-on pour partager les informations ? Comment est-ce qu'on choisit de centraliser ou décentraliser l’information ? Comment est-ce qu’on va représenter un certain nombre d'acteurs ? Il y a des choses nouvelles dans ce cadre-là. La plupart des opérations aujourd'hui se font dans des zones extrêmement complexes, en particulier en zones urbaines, où on mélange des acteurs civils et militaires, ou en tous les cas des ennemis qui sont difficiles à détecter, avec des conséquences au niveau de la perception politique des actions que l'on effectue sur le terrain. Tout cet environnement est extrêmement complexe, certainement encore plus complexe qu'il a pu l’être dans le passé. Accélération du processus d’acquisition et d’innovation, on en a parlé, accélération du tempo des opérations. Alors aujourd'hui, ce qui est important, c'est de savoir passer extrêmement rapidement, et cela aussi a été évoqué relativement longuement ce matin, entre des informations d'ordre stratégique et d'ordre, je dirais, avec une réflexion importante à moyen terme, à des choses beaucoup plus temps réel et beaucoup plus « agir sur le terrain » par rapport à des effets immédiats que l'on veut avoir. Ca, c'est extrêmement important aussi. La technologie le permet, maintenant il s'agit de mettre en place les processus, les doctrines pour réussir à gérer tout cela. Deuxièmement, on a évoqué également, tout ce qui est asymétrie et les nouveaux modes d'action. Aujourd'hui dans des situations de guerre on est passé de choses très planifiées et anticipées et on vient au résultat, à des choses où on est obligés de réagir quasiment en temps réel. Les menaces, en particulier terroristes dans les ports, sont des choses qui surviennent, qui ne sont pas forcément planifiées d'un point de vue stratégique longtemps à l'avance. Il faut trouver cet équilibre entre ce que va permettre la technologie mais également redonner et conserver toute cette place à l'homme et lui permettre de tirer le meilleur profit de ses systèmes. Egalement, on a évoqué aussi ça, donc rien de nouveau : l'approche système de système et le travail collaboratif pour optimiser les capacités. Aujourd'hui, on ne construit plus un système par addition de systèmes simples, mais bien par la capacité à combiner des capacités pour produire des effets. C'est le défi majeur, c'est la coopération entre un extrêmement grand nombre d'acteurs civils et militaires avec des intérêts qui sont convergents pour un certain nombre de points, mais également divergents, et avec des objectifs qui peuvent même être parfois contradictoires. Comment les faire travailler en équipe intégrée, comment mettre en place des outils qui permettent de faire converger ces points de vue et de trouver les solutions optimales ? Le développement en spirale a été évoqué, avec des cycles courts qui permettent d'insérer de nouvelles technologies ou des avancées même en termes d'intégration : ce n'est pas forcément une nouvelle technologie, mais cela peut être la façon de combiner ou d’utiliser des technologies par rapport à de nouveaux usages, qui va permettre d'avancer plus vite. Les « battle labs » ont été évoqués. Je crois qu'il faut qu'on passe à cette démarche de partenariat qui a été évoquée par Monsieur Brugères. Aucun acteur ne peut tout faire. Donc il ne faut pas avoir cette vision hégémonique de dire : « un acteur va pouvoir tout fédérer etc… ». Les « battle labs » sont justement des instruments ouverts, interopérables, basés sur des standards qui vont permettent de bâtir ces partenariats, et de se comprendre, aussi bien entre les forces qu’entre les différents partenaires industriels. Et puis également, en permanence, faire une évaluation opérationnelle de nos avancées technologiques. Tout cela est nouveau. Et ça nécessite encore de l'appropriation, de la compréhension, de votre part, de la part des industriels aussi, je ne dis pas que nous avons la science infuse et qu’on a tout compris. Je pense qu'il faut qu'on apprenne tous ensemble, et c'est un processus réellement itératif et qui va nécessiter beaucoup de pédagogie.

 On a démarré un certain nombre de contrats, notamment en France avec Thales sur le LTO, pour faire un certain nombre d'expérimentations dans le domaine du renseignement, dans le domaine de la  défense anti-missiles, de l’EUFOR Tracking. Tout un tas de sujets comme ça, et voir comment est-ce qu’on peut mettre à profit ces nouvelles méthodologies et ces nouveaux outils pour faire avancer rapidement les capacités de la défense française. Chez EADS aussi, on en a fait un outil extrêmement important dans le domaine de la sécurité, c’est au cœur cette démarche expérimentale, « concept development and experimentation », puis pilote, puis exercice, puis training sur le terrain. C’est un des éléments extrêmement importants de notre démarche, par exemple sur le « Qatar National Security Shield ». Je vais donner très rapidement quelques exemples, sur lesquels ces choses-là sont mises en œuvre. Il y a MAJIIC, par exemple, qui pour moi est exemplaire au niveau de l’OTAN pour pouvoir faire progresser les capacités d’interopérabilité... MAJIIC cela veut dire Multinational Intelligence quelque chose... Je ne sais plus exactement ce que cela veut dire. C’est la coopération au niveau de la collecte du renseignement et du partage du renseignement au niveau de l’OTAN. On passe justement par cette démarche de standardisation, d’expérimentation, de partenariat sur le terrain, pour faire avancer les choses en spirale, de façon progressive. Deuxième chose, grâce au général de Rousiers, nous avons pu participer directement à l'exercice AIREX, en apportant aussi des capacités de simulation, pour démontrer avant leur existence et leur déploiement même sur le terrain d'une capacité de drones, de renseignement par les drones, dans le cadre d'un exercice d'extrêmement grande ampleur. Les opérationnels ont pu commencer à s'approprier et critiquer les apports de cette technologie ou de cette nouvelle capacité. Et nous, de mieux comprendre, et dans les futurs produits ou solutions que nous développerons de mieux pouvoir adapter notre réponse à ces besoins. Très rapidement, EADS a développé pour cela un « battle lab » qui s’appelle NetCos, Thales a fait de même avec le TIC, et vous voyez que ce sont des environnements que l'on utilise vraiment multi-usages. On ne parle plus de choses monolithiques, en silos sur un sujet particulier. On applique ce type de démarche aux domaines des UAV, au domaine du « home land security », au domaine de la cartographie. On a fait il y a six mois une expérimentation avec des opérationnels pour comprendre pourquoi les cartographies que l'on propose sur les ordinateurs sont toutes différentes et pourquoi ils continuent à utiliser des cartes en papier avec des plastiques. Qu’est-ce qu’il manquait sur ces informations qu’on fournit sur les ordinateurs, dans les véhicules de commandement pour que les choses fonctionnent ? Tout cela permet de mieux cerner, de mieux comprendre, dans un dialogue permanent, les besoins de nos utilisateurs. On a fait très rapidement un travail sur tout ce qui est la CROP en milieu urbain, je ne vais pas aller en détail dessus, mais qui permet de tirer des conclusions. On a essayé de faire cela en équipe intégrée, c'est une autre façon de travailler, ça, c'est nous qui le finançons. Ce sont des budgets de recherche et développement. On a invité un certain nombre d'opérationnels à participer avec nous, pour traiter tous ces sujets-là. Et on aboutit à des maquettages qui permettent rapidement de déterminer quel pourrait être le futur. Dernier sujet, qui n'est pas de la science-fiction puisqu'on y travaille dès aujourd'hui sur le terrain, c'est d'apporter cette capacité justement de laboratoire de créativité et de « battle labs », directement sur le terrain et au cœur des opérations. Et de pouvoir très rapidement pouvoir par exemple, utiliser du RETEX et rejouer un certain nombre d’opérations en environnement synthétique pour voir ce qu'on aurait pu mieux faire en changeant des hypothèses ou alors pour préparer des missions. On peut aussi faire répéter les acteurs d'une mission sur ce sujet-là, c’est le dernier slide…

 En conclusion, ce que je voulais dire, c'est que la transformation, de notre point de vue, ce n'est franchement pas un problème technologique. On l'a vu ce matin, le domaine civil a apporté ces évolutions. Les entreprises ont eu à subir ou à relever les mêmes défis de la circulation d'informations. Le sujet est : comment faire en sorte que ce changement de culture, que les hommes, que les organi-sations, s’adaptent au mieux à ces possibilités ouvertes par la technologie ? Et donc, aujourd'hui, on est vraiment convaincus, et on fait tout, en tout cas chez nous, je sais que chez Thales c'est la même chose, et chez d'autres industriels aussi, pour vraiment accroître cette collaboration, ce mode de fonctionnement, malgré toutes les contraintes et tous les obstacles sur lesquels il faut travailler à moyen terme, que ce soit les codes de marchés publics, ou en tous les cas les histoires culturelles que l'on peut avoir sur les façons de travailler ensemble. Voilà, je vous remercie.

  

IGA N. de Chezelles :

Merci, Monsieur Roussel. Maintenant Monsieur Coutris, si vous voulez bien prendre la suite…

  

M. J.-F. Coutris :

Merci du vouvoiement, Nicolas. Merci de me donner la parole. Je remercie toute la communauté de m'avoir permis de m'exprimer. J'étais un peu inquiet en arrivant, parce que j’ai vu que les deux précédents orateurs avaient quasiment couvert l'ensemble du thème que je devais aborder. Je vais donc essayer de l'aborder de manière différente, puisque je reprendrai deux éléments : une déclaration de l'introduction de Nicolas concernant « boots in the mud », et puis deux ou trois éléments sur le LTO, véhicule de commandement. Je vais donc être obligé de modifier mon intervention, pour être un peu innovant par rapport à ce que vous avez entendu. Je l’articulerai en trois domaines. D'abord, le triangle stratégique et RETEX : pourquoi innover ? Le deuxième point c’est innovation et dualité au service du commandement et de la représentation du théâtre d’opérations. Et ensuite, le troisième point, de l'opérateur au concepteur, non le dialogue mais le trilogue, parce que je pense qu'aujourd'hui nous avons une structure à trois pieds, puisque c'est isostatique et donc à partir du moment où les trois pieds ont des longueurs à peu près cohérentes, on doit pouvoir faire un système qui tient solidement.

 Donc triangle stratégique et RETEX. Je rappelle les trois missions de l'armée française qui sont exprimées sous l'appellation triangle stratégique : opérations de fortes intensités, conflits asymétriques, opérations de maintien de la paix, sécurité des ressortissants, protection du territoire et sécurité intérieure. Faisons un peu de RETEX. Mais du vrai RETEX. Il faut bien voir qu’aujourd’hui, ce sont les hommes sur le terrain qui risquent leur peau, et Dieu sait s’il y en a qui tombent. Et de ce fait, il est clair qu'il faut réfléchir beaucoup et faire beaucoup de travaux en simulation, mais il faut aussi essayer d'apporter rapidement des solutions à la problématique que rencontre l'homme sur le terrain. Ce qui est important, c'est de savoir que, vous qui êtes du CID, et beaucoup de militaires, vous risquez votre peau, vos jeunes risquent leur peau. Comment peut-on faire pour améliorer notre efficacité ? C'est-à-dire l'efficacité de la force au niveau collectif, tout en améliorant la protection de nos hommes au niveau individuel. Dans le cas du RETEX, on a une évolution extrême des missions de nos forces. Je ne ferai que répéter ce que je n’ai pas entendu ce matin. Je n’ai pas assisté, mais j’ai parlé un peu avec Monsieur Sartorius, puisque c’était mon voisin de table, et nous avons partagé beaucoup de points communs sur notre appréciation du contexte. Les engagements asymétriques ont été mentionnés, et puis dans une moindre mesure, les problèmes de sécurité intérieure. Il y a un réel décalage des schémas de représentation de l’affrontement, aussi bien au niveau des buts, de l’évaluation des rapports de force, et des moyens. On peut le traduire de façon différente. On peut dire qu'il y a non prédictibilité des initiatives, et donc des réactions. Et ceci dans un univers à visibilité notamment médiatique extrêmement forte. C'est la télévision, c'est les ONG, c'est un peu tout. Les conséquences sont évidentes au niveau du théâtre, comme au niveau de la planification. Au niveau du théâtre comme du commandement, il y a une nécessité d'avoir une information pertinente en temps réel : c'est l'identification de la menace, la localisation précise de la menace, la situation tactique, le transfert d'informations en temps réel vers les autorités. Au niveau de la planification, il y a de très grandes difficultés pour pouvoir orienter les efforts de doctrines et d'équipements. Il est absolument indispensable d’avoir ce que j'appelle, ou ce que nous avons appelé avec un de mes proches, il se reconnaîtra dans la salle, une adaptabilité réactive. Je serai volontairement provocateur en disant : l'innovation, aujourd'hui, est souvent portée par l'adversaire. Une fois de plus, on parle d'innovation, mais que fait-on pour intégrer en temps quasi réel l'innovation au profit de nos forces ?

 J'aborde le deuxième point : innovation et dualité. Le rapprochement de ces deux mots ne vous surprendra pas. Mais le problème, c'est que c'est à la fois le rapprochement, l’innovation et la dualité c’est une solution, mais c'est aussi un problème majeur auquel nous sommes nous tous confrontés, utilisateurs, prescripteurs, industriels. L'innovation bien entendu est indispensable pour nous donner l’efficacité pour remplir nos missions. Mais aujourd'hui, l'innovation va beaucoup plus vite dans le domaine civil que dans les domaines de technologie purement de défense. Je mentionnerai ce qui a déjà été dit, vous m'excuserez, mais, comme on l’a dit avec monsieur Sartorius, marteler les choses permet peut-être de mieux les ancrer dans nos inconscients collectifs. Le GPS, la vision nocturne, la communication Agile, le haut débit, en d'autres termes, il suffit d'aller dans les grandes surfaces, ou dans un magasin spécialisé, pour se procurer de façon extrêmement anonyme, un mobile de nouvelle génération qui vous fait de la transmission d'images en temps réel. Bien entendu, vous, vous irez voir le match de foot, le terroriste, il ira voir ce qui se passe de l'autre côté du mur. Bien entendu, nos forces aujourd'hui ne sont pas encore équipées. On vous parlera un peu des solutions qu’on propose, qui sont réalistes puisqu’elles sont accessibles à très court terme. De la même façon, les lunettes de vision nocturne, il suffit d’aller dans un magasin de chasse, il y en a sur les grands boulevards. Vous avez un truc un peu moins performant que ce qu’ont nos forces, enfin quand nos forces en ont. Le GPS civil, de très grande précision, aujourd’hui vous allez l'acheter, je ne veux pas donner des noms, mais vous allez aussi dans une grande surface, vous mettez cela dans votre voiture ou autre. C'est vrai que quand on veut avoir une action programmée à partir de l'Élysée, il est important d'avoir un GPS super précis au millimètre, mais quand les hommes sont les pieds dans la boue, s’ils ont une précision même du mètre ou de trois mètres, cela peut leur être extrêmement efficace. Le problème est que dans le domaine où le civil investit massivement, le militaire ne peut que surfer sur la vague de la technologique. Il y avait quelqu’un, quand on en a discuté ce matin en préparant ce papier, on m’a dit : « pourquoi tu mets surfer, parce que tu es très positif ? » Ben oui, parce que je suis encore optimiste et je suis positif. On pourrait dire qu’on veut se faire emporter par la vague de la technologie. Notre rôle à nous est de maîtriser notre évolution dans cette vague technologique. Dans ce contexte, le produit militaire est le fruit de l'opportunisme de l'industriel, il faut le reconnaître, dans sa capacité à saisir un besoin technologique pour en faire une application militaire. Je vais donner l'exemple, je ne vais pas me transformer en homme-sandwich, je suis fier des réalisations de notre groupe, je n’en parlerai pas plus, je ne fais pas de publicité, je parle du fantassin FELIN. Il va entrer en évaluation opérationnelle dans les deux mois qui viennent. Le système d'information, notamment le réseau info-centré, le réseau du RIF, est basé sur une technologie civile que l'on a militarisée. Il est évident que nous avons économisé beaucoup de temps et beaucoup d'argent, parce que tous les protocoles utilisant un dispositif civil permettaient de donner des fonctionnalités bien plus importantes et à un coût bien moindre, puisque c'étaient des logiciels ouverts, beaucoup moins chers et beaucoup plus rapidement que si on avait développé une spécificité militaire. Bien entendu, des chagrins diront, ceci, cela. N'empêche qu'en 24 mois on a donné un système qui permettait de faire en temps réel du travail et de l’échange d’informations collectif à haut débit, y compris des images et ceci au niveau du fantassin. La radio haut débit, c'est le même système. Nous avons démontré il y a trois ans, au CELAR, qu'on était capable en ambiance urbaine, sur plus de huit kilomètres, de faire des transferts à 4 mégabits/s, et en ambiance, je dirais dans la verte, à plus de 30 kilomètres. Aujourd'hui, quand on a proposé cela par les circuits logiques d’acquisition, on nous a dit : il n'y a pas de besoins pour l'armée de terre. Je laisse l’auteur de ces paroles en être le propriétaire. Mais nous avons prouvé dans le cadre d’un contrat avec la DGA que cela existait, que cela marchait. C'est uniquement la capitalisation sur des brevets d’une institution française, sur des principes de modulation OFDM qui ont été largement exploitées par la télévision broadcast, cela veut dire que ça existe, que ça marche. Cela a été exploité depuis cinq ans dans le Tour de France, on n’est toujours pas capable de le mettre au profit de nos forces sous prétexte que... Finalement, je ne sais pas pourquoi. Cartographie et positionnement GPS. Je l'ai dit tout à l'heure, j'ai cru comprendre qu'un interlocuteur disait qu'il y a beaucoup d'efforts à faire. La cartographie GPS, si je ne m'abuse, est déjà en déploiement par certains sites d’une société partenaire, de temps en temps concurrente, qui s'appelle Nexter, et puis dans le cadre du Leclerc et du VBCI, si je ne m’abuse. Et puis le système SITEL est un système qui fait la même chose pour l'ensemble des véhicules légers de l'armée de terre. Ce qui veut dire qu'il y a des efforts de faits et que nous arrivons à certains moments à faire progresser l'équipement de nos forces avec des moyens modernes et efficaces.

 Passons au troisième point. Comment progresser ? Je finis quand même le deuxième point sur une note optimiste. Il y a quand même des évolutions positives. Comment on nous faire mieux ? Comment améliorer le système pour faire profiter comme je vous le dis, pour pouvoir doter le plus rapide possible nos forces, qui sont réellement au contact, qui risquent réellement leur vie, comment pouvons-nous les équiper et leur donner des moyens compatibles avec nos budgets ? Parce que là aussi, je n'ai pas parlé de l'aspect budgétaire, mais il est évident que si le terroriste peut aller se doter d'un équipement moderne de dernière technologie pour moins d'une centaine d'euros, on pourrait se demander, je comprends très bien que Bercy se pose la question, pourquoi il faut plusieurs milliards pour équiper nos forces ? Il faut qu’on soit innovant, ça c’est notre rôle. Je vais proposer des pistes. Mais elles vont être extrêmement proches de celles qui ont été abordées par les précédents conférenciers. J'avais dit l’adaptabilité réactive, voir aussi anticipatrice. On va demander, je pense que chacun des trois pieds du tabouret, du trilogue ou du dialogue tendu, chacun ont leur effort à porter et à mener. Il faut une adaptabilité réactive, voire anticipatrice. Je reprendrai un terme qui a été abordé, c’est la réduction des cycles. Oui, il faut faire vite ? Il faut finir ? Eh bien c'est ma dernière page, vous serez sauvés. Je pensais parler beaucoup plus vite, excusez moi, j’ai été beaucoup trop long. Les trois acteurs du trilogue doivent participer à cet effort. On va commencer par, charité bien ordonnée, commençons par nous-mêmes, les concepteurs, les industriels. Il faut que l'on poursuive nos efforts, notamment en termes de veille. C’est un problème : si on veut être anticipateur, il faut savoir veiller pour pouvoir attraper la bonne technologie au bon moment, pour pouvoir faire les bonnes propositions à nos clients finaux ou nos clients intermédiaires. Bien entendu, réduire les temps de cycle. Et puis améliorer les engagements contractuels. J'ai cru comprendre, parce que je fais un peu de veille au niveau des programmes qui sont menés, à la fois par ma propre société mais aussi d'autres sociétés partenaires ou concurrentes, nous ne sommes pas toujours exemplaires, nous industriels, sur le respect des délais et des engagements. Nous avons à notre charge d'améliorer aussi nos engagements contractuels. En ce qui concerne le deuxième pied du tabouret, les prescripteurs contractants, il faut optimiser la déclinaison du besoin vers l'utilisateur. Quand on parle d’optimiser la déclinaison du besoin, je reprendrai ce qui a été dit, très vite. C'est effectivement, je traduirais en : le mieux est l'ennemi du bien. Au niveau de la définition de la performance, au niveau de la politique de certification et ainsi de suite, il faut savoir, en d'autres termes, raison garder. Il faut peut-être de temps en temps, savoir qu'il faut éventuellement faire un compromis à certains moments sur les 5% supérieurs qui vont conduire à des coûts d'acquisition et surtout à des délais de réalisation qui sont prohibitifs par rapport à l'engagement de nos forces à court terme. Il faut bien entendu réduire les cycles d'acquisition mais là, je ne fais que répéter ce que j’ai entendu. Et puis il faut aussi innover dans l'aspect contractuel. Quand je dis innover dans l'aspect contractuel, c'est bien dire sur la globalisation des contrats, les problèmes de MCO intégrés qui vont jusqu'à des leasings. Je ne parle pas des PPP parce que c'est la tarte à la crème. On se rend compte de temps en temps que des amis qui ont beaucoup développé ça, notamment outre-Atlantique, reviennent sur ces solutions. Commençons par nous soigner nous-mêmes avant de vouloir innover dans des machines infernales. Et l'utilisateur doit aussi faire un effort, je finirai par nos hôtes. Il faut qu'il exprime rapidement son besoin en expression capacitaire, et il faut aussi raccourcir le cycle d'évaluation et d'appropriation, parce que c'est un élément fondamental, en bref et pour faire court : une approche spirale. Je vous donnerai pour finir un exemple, mais un tout petit exemple. Nicolas rigole parce qu’il me connaît depuis plus de 30 ans, donc il sait comment je suis capable de tenir mes engagement contractuels, comme je vous l’ai dit, donc je dépasse les délais. L'exemple, c'est Phoenix. Le Phoenix a été fait en partenariat avec les industriels du domaine, en fin d'année dernière, cela a été fait gracieusement par les industriels, et nous avons réussi à démontrer qu'en prenant un groupe de combat « félinisé » monté dans un VAB, avec des moyens de radio largement issus du commerce, on pouvait faire en temps réel une numérisation de l'espace de bataille en intégrant des robots terrestres, des robots aériens, et en même temps en ayant de l'aide au niveau des engins héliportés. Ce qui montre qu'avec le legacy, pour reprendre un terme qu’on utilise en France, pour prendre le legacy existant dans nos forces, par l'utilisation de technologies civiles militarisées, on était dès aujourd’hui capables d'augmenter considérablement l'efficacité unitaire et aussi collective de nos forces. Je vous remercie.

  

IGA N. de Chezelles :

Merci, Monsieur Coutris. Maintenant notre dernier conférencier, monsieur Timothy Bloechl.

  

M. T. Bloechl :

Thank you. I would like to thank the college for the kind invitation to participate in the day's event. Ladies and gentlemen, fellow officers, industry officials and those of you from government, thank you for the opportunity today to talk about a subject that is near and dear to my heart, IT and procurement. Microsoft has a big role to play in it. As a matter of fact, you may be surprised to know some fun facts I’m going to share with you this afternoon. Seven of Microsoft's top ten customers in the world are military. The number one customer in the world for Microsoft, is the United States army. Over twenty militaries have complete – let's not use the word dependence – have Microsoft software embedded in their operations and their enterprise agreements, full enterprise agreements, over twenty militaries. And today I have about sixty military customers around the world. That was surprising to me when I joined Microsoft two-and-a-half years ago. At that time, all of our military business was done at subsidiary level. So I am the first person in my position to lead our worldwide defence business, which today represents about a billion dollars in revenue to the company.

 Another fun fact, over 7 billions dollars a year are spent by Microsoft on research and development. I'm hoping to get two or three per cent of that, to help our military customers, but the nice thing is that that R&D money is spent on things, it is not really focused on software. It is focused on trying to identify ways to do things better, emerging technologies and then those items which potentially become profitable to the company and are pushed back into the Microsoft system in terms of software development.

 I want to share a few personal notes too, here today. I'm very glad to be back here at the Ecole Militaire. My first involvement with French forces was as a young army captain stationed in West Berlin where I worked side-by-side with my French and British colleagues, conducting reconnaissance operations into East Berlin against the Soviets and East Germans back in those days. I came to a wedding here in 1986: a colleague of mine was married to a French four-star's daughter. I was surrounded by a room full of French officers, I was the only one in a non-French uniform. At the time, I was told later, I was not supposed to be wearing my uniform in Paris, so fortunately this four-star cut me a little slack. I then went to visit “Desert Shield” and “Desert Storm”, and the first person I saw from the French military division that worked for my 18th Airborne Corps, was the same French officer who got married here. He was now the G3 of the French division. We then conducted intelligence collection and sharing operations against the Iraqis, back in the late Nineties when I was with Setcom. And then I worked with French forces to establish cyber defence operations when I was with the Department of Defense… It just goes on and on and on and Paris is my favourite city in the world and I'm so glad to be back here. So invite me every year! So now, I had better get back on track. That time didn't count.

Go to the next slid, please. When I look at today’s operational requirements, particularly for information technology, you have heard it over and over today, that the procurement cycles that we have been living with do not work for IT. They don't work. We clearly have to have spiral development processes to make things happen. We have to do trooper concepts and trials. We have to be innovative and agile because the enemy is more agile than we are. Today the threats that we face around the world are using every bit of the new technology that comes out. When it is out there commercially, they're grabbing it, they are taking advantage of it and the militaries that don't get agile in the procurement processes are going to lose. We have already lost a lot of soldiers on the battlefield in Iraq and Afghanistan. We can't afford to lose many more. We have got to fix these processes. It is one thing when you go out to try and buy a tank or a new aircraft or some major weapon system. Those are pretty hard to put together, but when you take a look at the IT that is embedded in those systems, it has got to be just as agile. Because we are becoming more and more connected over the internet every day. So I agree with my colleagues on the procurement processes here. It's very important that we fix this.

 When you take a look at the slide here, I want to point out two things. This is our vision at Microsoft for support to our military customers. It could be just as well your vision of how you want to conduct your IT operations. In fact the CIO for the French military today could use that slide because I think he would agree with it. Knowledge is power. I heard it over and over again, today, that we have to take information, all this great IT stuff that we have, if we can't turn it into knowledge so we can make effective command and control decisions, it's not worth a penny. Knowledge is power, that's the vision. The other thing I would point out, we've been very focused in the discussions today on military and defence. I would submit to you that the world of counter-terrorism and the world of disaster response dictates that the organisations you see on the bottom left-hand corner of the slide must be interconnected, must be interoperable, must be able to speak to one another. And today we don't do that very well. We have significant challenges in moving information between governments, between military forces, joined forces to some degree, coalition forces, but also to non-government organisations and others to respond to disasters. We have got to fix these things. Because our military organisations are involved. We're going to be involved – we've got to plan for it doctrinally, we’ve got to exercise it, we have to be prepared to respond. And IT plays a role there. So I think it's important to focus on these things and I'm so glad that you took time in your schedule here today to do this for this particular topic.

 Let me turn to Networks-centric warfare for a second. I remember back as a young battery commander, receiving a three-line memory, typewritten, and thinking, wow, this is great. Save me so much time. And then about seven or eight years later, I was on the end of a sat-comm piece of equipment in the desert, providing national-level imagery to the 18th Airborne Corps. An image would come in over the screen, took about five minutes to get it in, but that was state-of-the-art back then and it was a wonderful thing. And we saved lives as a result. A couple of years ago I was sitting in the central command headquarters building, watching live UAV feeds from Baghdad, two of them. One with the bird that was following insurgents on the battlefield, live, and the other from the bird that was going to go in and attack them. Both were piloted by folks in the United States using joysticks. That is how far we've come with this technology. And it's IP-based. We are not going back. It's how we take advantage of this technology now and stay ahead of the enemy which is so critical to what we're trying to do.

 Next slide. So one of the things that I had a look at when I joined Microsoft and was given the responsibility for this business… And we had a little conversion problem I see.  So you see those letters slipped down? That wasn't the Microsoft product, that was the projection system here… One of the challenges ahead was, ok, what do these customs really need ? One approach was to take a look at what we were doing around the world, grab all the solutions that we had and organise it that way, but I said, no that's not what we are going to do. We went out and talked to thousands of military leaders, four-star level all the way down to lieutenants, sergeants, corporals, and we gathered information on what we thought the requirements were, that IT needed to support. And then we built this framework around that and then we went back into the technology to take a look at what we had, who we needed to partner with, and what we needed to tackle in terms of research and development and future technology. So this slide you see here is basically my one-slide battle-plan for Microsoft to support the military operations around the world. I’ve got a second slide right behind on public safety because my business also goes down to the local level with police and fire and Homeland Security. It is on that slide that you will find the intelligence section.

 It is not on this slide, but intelligence is basically horizontal to all these business segments that I’m responsible for. Let me quickly explain the chart because they think is valuable for potential use by you and certainly by our partners to consider, as we move forward. And all three of the companies here on the table are partners of Microsoft. Down at the bottom layer we have policy. We have got to understand as a company what you need in terms of policies. What standards you apply to your systems, what privacy requirements you have, what your security parameters are. Security is so darn important to military operations. We have got to bake in that security into the software. We have got to ensure that solutions that are delivered are fully enriched with security capability. And the other factors that you see there, those are all critically important. If we don't get this right, if we don't understand your needs in that way, we are going to screw up.

 Then I move up. That is the architecture layer. That is what Microsoft is primarily known for, you know the software that you use on your home computers or at work or what have you. That is the visible part of Microsoft, the back-end servers and those kinds of capabilities. We're pretty darn good at it. We have been doing it for a long time, we’re getting even better as time goes on, but now we kicking it up a notch. The three layers that you see there are part of what's called the infrastructure optimisation model. We use it to have discussions with customers about ways we can help them improve their networks as they continue to improve their situation and transform. And we have also taken it one step further and applied the fundamentals of the network enterprise services model, Nato's network enabled capability feasibility study and other doctrinal items from the military into this model so that we can use them to better help military customers. But it doesn't end there. We are now in a world of solutions. And to put it bluntly, my job is to fill those boxes that you see on the slide there with solutions and partners. Partners like Thales with the commander command-and-control system, partners like EADS with message-handling systems etc. That is what we're about. We have organised the solutions area into the red and blue boxes that you see there. Red being the scenarios, blue being the solution aeras. And I want to talk about one quickly.

 Command and control is the number-one requirement that we hear around the world. We've got to be able to do that right or we lose. And based on a customer feedback you can see the four solution areas underneath that we have to focus on. Situational awareness is probably the most critical. Our focus then as a company, because so many military is depend on us, is to fill those blue boxes with solutions so that customers have lots of choices for ways to improve their military capabilities and achieve all the requirements that are shown here. Now I'm not trying to imply that we have all the answers. We certainly don't. There is no way that Microsoft can do that, we're really not a defence company. When you take a look at my revenue, it's only about two to three per cent of the overall revenue of the company every year. Multi-level security is a critical problem on this list. We don't have a solution for it, nobody does and we clearly have to take this one on. Because there is a lot of you out there that have served on assignments where you’ve had two or three computers on your desk and that is ridiculous. Think of how much money we’re wasting. There are thirteen different classified networks being used in Iraq and Afghanistan today, by US military forces to try and co-ordinate coalition operations. That’s too hard. There are errors being made as a result of that and people are dying. We have got to fix it. So those of you from industry here today, I reach out to you, let's find a way to fix this one because it may cost us a bit of money, in terms of revenue, but it is certainly a requirement that has to be met. And it will help fix some of those problems in working with other countries, working with other organisations, when we have to respond to disasters.

 So let me summarise. Network-centric warfare is here. In one of my jobs just prior to Microsoft, I served an organisation called Joint Taskforce global network operations; it today is responsible for operating the US military networks and computer network defence. At the time I was with them, it also had the attack mission. Network-centric warfare is real. Enemies are inside our networks, they are pulling information out and they are planting the capabilities in those networks to potentially use things against us, should we have to go to war with them. So it is very important to focus on IT. We as a company are focused on the security and are making sure these solutions fit and we're working with other partners to make that happen for you. Thank you very much.

  

CDT P. Real :

Il nous reste dix minutes pour les questions, et je vais directement passer la parole à la salle.

  

Un auditeur :

J'ai une question qui s'adresserait plutôt à Monsieur Brugère et à Monsieur Roussel. Vous avez parlé de rentrer dans un processus de « preferred bidder » et ensuite de se lancer dans une « spiral approach » pour le développement, qui est quelque chose de tout à fait logique et intéressant. Mais comment gérez-vous les coûts ? Comment est-ce que vous maintenez, puisque vous êtes tenus par les coûts, comment est-ce que le « spiral developpment » peut s'intégrer dans cette maîtrise des coûts ?

  

M. D. Brugère :

Question particulièrement complexe. Je vous apporte ces quelques éléments de réflexion, parce que je n'ai pas de réponse absolue à donner. Premier élément de réflexion, nous sommes dans un cadre où le maître d'œuvre industriel a en face de lui un maître d'ouvrage étatique. Et moi je crois que très profondément, pour être un bon maître d'œuvre industriel, il faut que nous ayons en face de nous un excellent maître d'ouvrage étatique. Et de ce point de vue-là, effectivement, nous avons besoin d'avoir au sein de l'organisation de la défense, des équipes qui maîtrisent suffisamment l'ensemble des paramètres des programmes, y compris les paramètres coûts, pour être capables en permanence de challenger ce que font les industriels. Aujourd'hui, il devient de plus en plus difficile d'avoir et de maintenir une vraie compétition pour tous les systèmes et tout au long du développement des systèmes. C'est devenu totalement illusoire. En France il n’y a plus qu'un fabricant d'avions de combat, il n’y a plus qu’un fabricant de missiles stratégiques, il n’y a plus qu’un fabricant de sous-marins nucléaires. Donc de toute façon, on n'échappe pas à ce partenariat de confrontation sur les coûts entre la maîtrise d'ouvrage et la maîtrise d'œuvre. Je crois qu'il faut qu'on travaille ce point-là, et c'est un travail de partenariat. Mais cela suppose aussi, effectivement, que la maîtrise d'ouvrage se dote d'outils pour évaluer les coûts et être capable de remettre en question les prestations des industriels. En tout cas, nous, nous sommes prêts à entrer dans ce genre de travail. Je suis conscient que ce que je vous donne-là, c'est une indication, ce n'est pas nécessairement une réponse complète à votre préoccupation.

  

M. A.-H. Roussel :

Je suis assez d'accord que le fait d'être dans une position comme ça ne veut pas dire qu’on n’est pas capable d’être une organisation efficace. Il y a des moyens d’assurer des benchmarks, d’assurer des mesures d’efficacité et d’amélioration de performances. Je pense que le deuxième point, c'est que de toute façon, quoi qu'il arrive, un industriel n'acceptera plus de donner un prix ferme et définitif par rapport à quelque chose qui n'est pas connu. Et on a vu aujourd'hui que les choses n'étaient pas forcément connues au départ. Je crois qu'il faut être un peu innovant et flexible sur les manières de contractualiser, entre le fait de payer à « cost plus » et le fait de payer à « fix price ». Il y a tout un tas de mécanismes qui peuvent donner des points de rendez-vous et qui permettent de maîtriser la dépense, qui ne maîtrisent pas forcément à partir du départ quel est l’objectif à atteindre pour quel prix, mais en revanche qui permettent de contenir les choses dans quelque chose qui est maîtrisé. Je pense qu'il faut qu'on évolue dans des procédures contractuelles comme celles-là.

  

CDT P. Real :

Merci, s’il y a encore d’autre questions. Amiral, devant...

  

Un auditeur :

Bonjour Messieurs, commandant Ashcraft de l’armée de terre des Etats-Unis, et actionnaire de la société Microsoft. Les organisations militaires sont toujours organisées d’une façon hiérarchique qui souvent fonctionne comme barrière à la communication. Faut-il avoir une révolution de la structure de nos unités et de nos politiques de gestion de personnels pour pouvoir mieux profiter de cette révolution en technologie ?

  

M. T. Bloechl :

I think I can give a partial answer there. Given what I have observed, with technology and how dramatically it has improved over time, there is clearly a need today for very focused support in the IT world, that we didn't have before. When I was a deputy brigade commander, my solution for putting a system administrator in place for my brigade headquarters was to find the smartest computer guy in the unit and deem him the guy that did it. But was not a very effective solution. We obviously have to have training for these folks and we have to create units today of soldiers, sailors, airmen, and marines that can really focus on IT and can help us run these systems because they are here to stay, they are not going away. We have to therefore transform our thinking in terms of military personnel to a degree, potentially with unit structures, to accommodate that. Building those folks into units at all levels, like any other military speciality. I think all military personnel and civilians that work with the military have to have increased training in IT to be more effective, and to utilise the capabilities that we are paying for it because if they learn how to use it, it will really save a lot of time and energy, functionally I think. I also think that the processes and procedures we use have changed dramatically because of as IT and that does drive some change in organisational structures. The world of Power Point is generally here to stay. I see a future already out there with some of the capabilities that we are experimenting with, where you touch a screen and can move images around, pull up documents with your hands and you basically go mouse-free. That is coming very quickly. Those kinds of things will drive change. They will drive change in the command-and-control structures that we put in place with tactical units, all the way to strategic level, but I do not see a major change in terms of combat units having to restructure because of the IT. I think, we have got to be very careful that we do not forget that the bottom line in many cases, is infantry to infantry combat. And IT will help, but it will not solve those kinds of challenges on the battlefield. I think we are learning that over and over again in Baghdad and other places in the world. I hope that answers your questions.

  

CDT P. Real :

Une dernière question ?

  

Un auditeur :

Tout d'abord merci d'être venu de Seattle, même s'il n'y avait pas un mariage pour vous accueillir et justifier ce grand voyage. Comme Microsoft est très transversal, que vous êtes au cœur de ces coopérations entre les différents industriels, je ne voudrais pas vous pousser à rompre le secret professionnel, mais nos amis britanniques ont commencé avec Networks, avant nous avec nos « battle labs », un processus d'intégration entre l'opérationnel, l'industriel et le gouvernemental, une expérience intéressante. Je crois que Microsoft doit avoir un pied dans la maison ? Est-ce que pouvez nous dire ce que vous en pensez ? Mais si vous ne le pouvez pas, Tim, je le comprendrai.

  

M. T. Bloechl :

Now you were talking about partnerships, correct ? What you're referring to I believe is the Trans Atlantic security cooperation programme, or programmes like that where we're trying to move information between industry, government and military elements. I would say this, I would say that there are several efforts that I have seen that are underway in military forces today (generally speaking between Nato countries and the five I’s countries : US, UK, Australia, New Zealand and Canada) that are focused very much on specific network-centric operational capabilities. The ability to communicate between the different nations and industry to improve cooperation. Some of those multi-level security pieces that are needed to make the networks more efficient. There are a lot of efforts going on there. As I told you yesterday, we have created, with some competitors of ours, some security solutions which we believe will take that 13-network problem I talked about earlier and eliminate it. So that we can do a better job there. I would say this, that (and I’m probably not hitting the mark here)  but partnerships are very critical, I think, between military organisations, government and industry. Competition is real and it has to occur because it helps drive down costs, it helps initiative and ingenuity prosper a little bit so that we can benefit from it. But we also have to work together as a team and those kinds of partnerships are very important to develop, regardless of the type of responsibility we have. If it's a network problem we should work together to solve it because I think it's important for everybody.

  

CDT P. Real :

Je vais conclure très rapidement. Je vais parler non pas en tant que stagiaire mais surtout en tant qu'opérationnel. Qu’est-ce que je comprends de cette table ronde ? Déjà, le défi de la numérisation de l'espace de bataille, même si dans NEB il y a bataille, n'est pas propre aux militaires. Le monde civil a déjà largement progressé et nous montre la voie. Le montant des investissements qu'a cités Tim Bloechl est vraiment impressionnant. Et rappelons le problème de traitement de données subi par un grand établissement bancaire français très récemment.  Cette innovation, si nous ne la digérons pas, que va-t-il se passer ? Nos adversaires la digéreront et nous le feront sentir. Nous ne pourrons pas travailler avec nos alliés, et nous ne pourrons pas travailler en inter agences, ce qui est maintenant de plus en plus le cas. Que faire ? En tant qu’ancien officier programme, je suis abasourdi de voir trois industriels, quatre industriels, d'accord autour de la table. Des processus de définitions ont été évoqués : les RETEX en boucle courte, les laboratoires technico-opérationnels, les participations aux exercices et le développement en spirale, des processus d'acquisition avec des partenariats qui ont été décrits, et la maîtrise des risques qui nous empêche avec les ressources contraintes qui nous attendent, qui nous empêchent d’éparpiller ces ressources…

Je remercie très chaleureusement les intervenants, merci mon Général, et je signale une reprise à 16h20. Merci.


TR 4 : Interopérabilité et relations OTAN - UE

CES F-X. Héon :

La première table ronde que nous avons eue aujourd’hui, retraçait l'historique du champ de bataille pour le chef militaire ; nous avons ensuite eu une table ronde sur l'évolution numérique ; cet après-midi nous avons eu le point de vue plus particulier des industriels, avec le dialogue industriels – opérationnels. Il nous revient maintenant dans cette quatrième table ronde d'aborder un sujet qui a déjà été évoqué déjà deux fois au cours de cette journée : il s'agit de l'interopérabilité, et nous la verrons plus particulièrement dans le cas des relations OTAN/Union européenne.

 Il me revient l'honneur de vous présenter des différents intervenants de cette quatrième table ronde. Je vais vous faire les présentations dans l'ordre des interventions.

 Amiral Coldefy, vous êtes président de la table ronde et vous allez également conclure l'ensemble du colloque à l'issue de cette table ronde. Diplômé de l'école navale et ancien auditeur de l'IHEDN, vous avez eu une première partie de carrière opérationnelle. Je ne soulignerai que le commandement du porte-avions Clemenceau et de la Task force franco-britannique pendant les opérations du Kosovo en 1999. Vous avez également connu l'exercice de postes de haute responsabilité dans différents domaines. Vous avez été Sous-chef d'état-major Opération Logistique de l'Etat-major de la Marine, et vous avez été Sous-chef d'état-major aux Relations Internationales de l'état-major des armées. Vous avez également servi au sein du Cabinet militaire du Ministère de la Défense et dans différents postes en administration centrale. Vous avez également occupé les fonctions de Major général des Armées, et terminé votre carrière au sein du Ministère de la Défense, comme Inspecteur général des Armées. Vous êtes aujourd'hui Vice-président d'EADS, en charge des affaires politiques France. Cette vie professionnelle active ne vous empêche pas d’avoir parallèlement une vie associative particulièrement riche, vous permettant de rester en relation étroite avec le monde militaire. Je ne citerai pas l'ensemble des associations auxquelles vous appartenez, je risquerais d’en oublier.

 Madame Frier, vous avez entamé votre carrière dans le monde de la Défense au sein de la Délégation aux Affaires Stratégiques, où vous traitiez déjà de Défense européenne et de politique d'Armement. Vous avez ensuite été détachée auprès du secrétariat général de l'Union européenne. Vous êtes actuellement au sein de l'Agence Européenne de Défense, l’AED, que vous connaissez particulièrement bien puisque vous avez participé à sa création en 2004, et que vous y travaillez depuis. Vous êtes aujourd'hui « Principal officer » à l’unité « Politique et Plan » de cette agence - c'est une traduction que je me hasarde à faire en français. Votre intervention portera sur la relation AED-OTAN dans le domaine du développement capacitaire dont l'objectif est bien sûr d'assurer la cohérence entre les deux organisations.

 Général Trischak, vous êtes autrichien, vous allez nous présenter les enjeux capacitaires de l’Etat-major militaire de l'Union européenne. Diplômé du Command and General Staff College, en Autriche et aux États-Unis, diplômé du Centre pour la politique de sécurité de Genève, vous avez été chef de corps du bataillon des forces spéciales autrichiennes. Vous avez occupé les fonctions de chef de branche à la division de la Politique militaire de l'Union européenne, puis d'Adjoint au chef d’Etat-major et Chef de la représentation militaire autrichienne. Vous êtes aujourd'hui Assistant du chef d'Etat-major, Chef de la branche Planification et politique de l’Etat-major militaire de l'Union européenne. Vous nous parlerez des relations UE-OTAN de manière générale, et plus particulièrement pendant les opérations. Je crois que vous insisterez aussi sur l'importance des standards OTAN, au sein de l'Union européenne.

 Amiral Canova, avec vous nous basculerons au sein de l'OTAN, et plus particulièrement dans le domaine de la Transformation. Diplômé de l'Ecole navale, diplômé du United State Naval War College et du Royal College of Defence Studies de Grande-Bretagne, votre carrière opérationnelle compte de nombreux commandements à la mer, dont au moins une dizaine d’années sur frégates, et le commandement du Transport du Chaland de Débarquement Foudre. Votre expérience s'étend aussi à d'autres domaines : le domaine capacitaire, puisque vous avez été chargé de programmes d'équipement au sein du Ministère, et le domaine des Relations internationales, puisque vous avez suivi le United State Naval Doctrine Command. Vous avez ensuite servi au bureau OTAN-UE du Ministère de la Défense à Paris. Vous avez été membre de la Représentation militaire française auprès du Comité militaire de l'OTAN, puis représentant de la France auprès du commandement pour la transformation. Vous êtes aujourd'hui, non plus représentant de la France, mais Chef de la sous-division Capacités futures Recherches et Technologies de l'Etat-major allié pour la Transformation.

 Général Damay, avec vous nous reviendrons en milieu national, mais nous aurons aussi votre expérience de missions relevant de l’Union européenne et de l'OTAN. Diplômé de l’Ecole spéciale militaire de Saint-Cyr, breveté de l’Ecole supérieure de Guerre, vous avez déroulé votre carrière opérationnelle principalement au sein des unités parachutistes de l'Armée de terre où vous avez commandé toutes les unités jusqu'au niveau de la brigade. Vous avez ensuite commandé un Etat-major de forces. Parallèlement à cette forte dominante opérationnelle, vous avez également servi en administration centrale à différents postes, ou à l’instruction. Vous êtes aujourd'hui Commandant du Quartier général du Corps de réaction rapide France. Votre témoignage s'appuiera sur une riche et vaste expérience opérationnelle. Je cite quelques opérations : Opération Tacaud au Tchad en 1978, Forces intérimaires des Nations Unies au Liban en 1980 puis en 1991, et, opérations les plus récentes et les plus intéressantes pour votre intervention de cet après-midi, vous avez plus récemment commandé la Brigade multinationale nord-est au Kosovo en 2002 sous l'égide de l'OTAN, puis la Force de l’Union européenne déployée en République Démocratique du Congo en 2006. Vous avez donc une double expérience.

 Après ces brèves présentations, place aux différentes interventions et présentations. Amiral, je vous cède respectueusement la parole.

 

 AL A. Coldefy :

Merci, mon commandant. Comme on dit quand on passe à la télévision, je profite de mon temps d'antenne pour m'adresser aux stagiaires du CID et faire passer un message. En tant que président de l’association des anciens du Prytannée, je demande à tous les anciens de se rendre sur le site qui fonctionne et à se  mettre à jour de leur cotisation, pour ceux qui auraient oublié de le faire. Je referme mon temps d'antenne comme fait la ménagère de moins de cinquante ans qui passe à la télé.

 La deuxième chose que je voudrais dire c’est que je pense que cette table ronde n'a pas besoin d'une très longue introduction puisque maintenant, après les trois précédentes qui ont montré une vision non pas franco-française mais quand même centrée sur la façon dont en France on réagissait à ce nouvel âge de l'information, y compris avec des intervenants étrangers, je crois qu'il est particulièrement pertinent de s'ouvrir au monde extérieur. Et la présence de l'amiral Canova me fait souligner que la France, toujours soucieuse de ses intérêts, n'a pas hésité dès la suite du sommet de Prague à remettre un officier général dans l'organisation militaire intégrée, qu’elle avait quitté presque 40 ans plus tôt, dès lors qu'elle pensait que dans la préparation du futur, dans la transformation des forces, il était pertinent qu'elle soit présente à un très bon niveau. Ce qui a bien sûr été accepté par nos alliés avec un enthousiasme non dissimulé. Je crois que l'on a là le panel le plus complet qui puisse exister. Comme vous m’avez confié ensuite le soin de conclure, je passe tout de suite la parole à Laure. Madame, c’est vous qui commencez.

 

Mme L. Frier :

Mesdames et Messieurs, bonjour, merci de votre invitation, je suis très heureuse d'être parmi vous aujourd'hui pour vous parler de l'Agence Européenne de Défense et de ses relations avec l'OTAN.

 Nous avons coutume de dire que l'Agence Européenne de Défense constitue le back office de la politique européenne de sécurité de défense, dans sa vocation à soutenir les efforts du Conseil de l'Union européenne et de ses États membres, pour améliorer les capacités militaires européennes dans le domaine de la gestion de crise. Cette mission comprend quatre grandes fonctions que l’agence gère de manière intégrée, ce qui constitue une nouveauté par rapport aux initiatives du passé : le développement des capacités de défense ; le renforcement de la recherche et de la technologie européenne de défense ; la promotion, le renforcement et l'amélioration de la coopération européenne dans le domaine de l'armement ; la consolidation de la base industrielle et technologique de défense européenne dans le cadre élargi de la création d'un marché européen compétitif des équipements de défense.

L'agence est le dernier-né de la famille PESD. Elle a vu le jour en 2004. Elle travaille sous l'autorité du Conseil de l'Union européenne et elle est née sur le constat alarmant que l'Europe est peu performante en termes de capacités disponibles et déployables, qu’elle est encore très fragmentée, ce n’est pas une surprise pour vous, et que ses ressources sont insuffisamment utilisées et mal employées. C'est une structure qui n'est opérationnelle que depuis trois ans, avec une centaine d'employés, et un budget modeste, 32 millions d'euros, dont 6 opérationnels. Mais dans ce court laps de temps, cette organisation aux ressources limitées mais à l'agenda très étendu, comme je viens de vous le dire, a réalisé un certain nombre d'initiatives marquantes. J'en citerai quelques-unes seulement, avant d'aborder les relations avec l'OTAN, qui sont très révélatrices de la mission de l’agence. Et qui démontrent que vu de l’agence, le développement des capacités intègre des aspects aussi divers et variés que la recherche, la technologie, et les questions industrielles.

 En 2005, les ministres de la Défense, qui siègent au comité directeur de l'agence, qui est son organe décisionnel, décidaient de la mise en place d'un code de conduite en matière d'acquisition des équipements de défense, qui a permis d'ouvrir à la concurrence transfrontières des marchés européens de défense jusqu'à présent fermés et fragmentés. Résultat, une transparence accrue : plus de 220 contrats publiés par les gouvernements européens sur le portail électronique de l'agence, pour une valeur de plus de 10 milliards d'euros, et déjà sept contrats transfrontaliers. Il en faudra beaucoup plus pour démontrer l'efficacité du code de conduite, mais c'est un bon début.

L'an dernier, cette initiative a été prolongée par l'adoption au niveau ministériel d’une stratégie pour le développement d’une base industrielle et technologique de défense européenne, orientée sur les capacités nécessaires aux opérations de l'Union européenne, compétente, compétitive, plus intégrée, plus indépendante. Dans la R&T, en 2006, l'agence a adopté un programme conjoint d'investissements en matière de recherches technologiques de défense associant 19 de ses états membres, plus la Norvège, un état tiers, avec des contributions financières à hauteur de 55 millions d'euros à investir dans le domaine de la protection des forces, qui est reconnue unanimement comme un sujet intéressant l’ensemble des Etats membres. Ce programme innove par rapport aux méthodes utilisées dans le passé en matière de R&T : les objectifs technologiques découlent directement des besoins capacitaires identifiés préalablement suite à une coopération étroite entre les planifications militaires et les chercheurs. Pas de juste retour, mais au contraire un équilibre global basé sur la concurrence. L'attribution de contrats de recherche exclusivement à des consortia auxquels il est demandé d'assembler plusieurs entités, laboratoires, instituts de recherches, industries, etc…

Dans le domaine capacitaire, les ministres, en 2006, adoptaient une vision à long terme, un document stratégique qui décrit les tendances et les défis des 25 prochaines années et fournit une base communément admise pour les besoins capacitaires à long terme, et qui constitue aujourd'hui la base de travail pour un plan de développement des capacités, j'y reviendrai dans une minute.

Enfin, l'agence a lancé et prépare encore aujourd’hui des initiatives de coopérative d'envergure dans les domaines de la radio logicielle, du soldat du futur, de la surveillance maritime, des SATCOM, de la mise en réseau, etc…

Quel agenda pour 2008 ? D'une part la poursuite et le développement de la mise en œuvre des stratégies européennes, dans les quatre fonctions de l’agence. D'autre part, le lancement de projets de programmes en coopération. Les stratégies d'abord. Nous travaillons actuellement sur plusieurs chantiers, parmi lesquels la définition des capacités industrielles clés à préserver en Europe et à soutenir pour l'autonomie stratégique de l'Europe. L'adoption d'une stratégie de recherche et de technologie européenne visant à dépenser moins et à dépenser mieux ensemble, avec là aussi une liste de technologies clés pour l'autonomie stratégique de l'Europe dans lesquelles investir. Et l'adoption d'un plan de développement des capacités, dont la version initiale est attendue avant l'été : c'est un plan dont la vocation est d'assister les planifications nationales, les décideurs nationaux, avec une description des besoins capacitaires, des tendances capacitaires et des lacunes capacitaires à moyen et long termes. Et dans cette vocation, il doit aider à la convergence des besoins militaires entre les gouvernements européens, et à l'identification d'opportunités de coopérations qui conduiront, le moment venu, le plus rapidement possible nous l’espérons, au lancement de programmes de coopération, notamment dans le domaine de l'armement. La maturation et le lancement de projets de programmes en coopération constituent en effet le deuxième volet de cet agenda 2008, avec des initiatives prometteuses dans le domaine des drones, des hélicoptères, et encore une fois de la recherche et de la technologie.

         Deuxième volet de ma présentation : les relations avec l'OTAN maintenant. Partons de l'objectif général, qui est sans ambiguïté : il s'agit de contribuer à assurer la transparence réciproque entre les deux organisations et le développement cohérent des capacités, encore une fois, à Hever et au rond-point Schuman à Bruxelles. En d’autres termes, assurer que de part et d'autre, les développements capacitaires sont complémentaires, se renforcent mutuellement et évitent autant que possible les duplications inutiles. Comment met-on en œuvre cet objectif général ? D'abord en appliquant quelques principes simples. Ne pas réinventer la roue lorsqu'elle existe. De ce point de vue, les standards de l'OTAN, les concepts et les besoins militaires seront utilisés par l'agence chaque fois que possible. Ce qui contribue à l'évidence à assurer aussi l'interopérabilité transatlantique. Naturellement, en tant qu'institution européenne membres de cette famille PESD, l'agence doit prendre en compte les besoins propres aux opérations autonomes de la PESD, c'est-à-dire sans moyens et sans capacités de l'OTAN. Toutefois aussi longtemps que les standards et les besoins en matière de capacités requises seront harmonisés avec l'OTAN, il en résultera des capacités plus interopérables, qu'elles soient utilisées sous les drapeaux de l'Union européenne ou sous ceux de l'OTAN. L'avantage de l'agence, comme membre de la famille de l'UE, réside en partie dans sa capacité à connecter les agendas civils et militaires. Et dans les domaines comme les radios logiciels, les drones en particulier, nous travaillons en particulier en étroite liaison avec la Commission européenne, qui investit dans le cadre du 7ème programme cadre de recherche et de développement des sommes tout à fait significatives, dans les secteurs par exemple des communications et des senseurs à usage civil. Et ce lien établi par l'agence entre les besoins civils et les besoins militaires ne peut que bénéficier à l'OTAN, qui opère de plus en plus, comme vous le savez, en liaison avec les acteurs civils sur le terrain.

Quels sont les instruments de l'interaction entre l'agence européenne de défense et l'OTAN ? Il faut d’abord rappeler que l’agence est pleinement intégrée au paysage UE-OTAN, et en cela elle agit dans le respect des accords de Berlin plus dont elle utilise les outils, c'est-à-dire le groupe capacité Union/OTAN d'une part, et les contacts informels entre les staffs d'autre part. En effet, nous avons contribué très activement aux groupes sur les capacités entre l'Union européenne et l'OTAN, que nous avons fortement revitalisés ces dernières années. Nous avons, de mon point de vue, redonné toute sa raison d'être à cet enceinte de coordination entre les travaux capacitaires de l'OTAN et de l'Union européenne, et en cela contribué à sa valeur ajoutée, avec un grand nombre de sujets de substance que nous avons versés à cette enceinte, dans les domaines des « command control and communication », de la radio logicielle, des drones, de la protection des forces et d’autres. L'autre niveau d'interaction entre l'agence et l'OTAN, à niveau informel, est constitué par les échanges entre les staffs, essentiellement entre le secrétariat international de l'OTAN, l’ACT, et l'Agence Européenne de Défense d'autre part. Ces échanges, j'en parle parce qu'ils se sont avérés très utiles pour accroître la transparence sur les activités des deux parties, en identifiant des recoupements, en assurant autant que possible la complémentarité dans les travaux et en réduisant autant que possible les duplications inutiles. Je vais mentionner quelques exemples très concrets de coordinations réussies entre l’agence européenne de défense et l’OTAN. Concernant les drones, l'OTAN concentre ses activités principalement sur les questions opérationnelles et sur des objectifs de court et moyen termes, en particulier pour assurer l'usage des drones sur des théâtres de gestion de crise où le trafic aérien normal n'existait pas. En revanche, l'agence de son côté traite des questions à moyen et long termes, notamment la problématique de l'insertion des drones militaires dans l'espace civil aérien réglementé, qui requiert également un cadre réglementaire européen adapté, et c'est un sujet qui nous occupera beaucoup cette année, en liaison avec la Commission, avec des agences comme EUROCONTROL. Et là aussi l'OTAN peut bénéficier des travaux de l'agence. Autre exemple, la protection des forces contre le risque BCRN : biologique, chimique, radiologique et nucléaire. Alors que le programme de l'OTAN de défense contre le terrorisme traite séparément les menaces BCRN d’un côté, et les menaces explosives de l'autre, l'agence travaille sur la combinaison des deux. Et en ce qui concerne le domaine BCRN, nous concentrons nos efforts principalement sur les menaces biologiques, tandis que l'OTAN s'occupe davantage des menaces chimiques. Et nous savons que l'OTAN attend le concept de l'Union européenne dans le domaine BCRN qui doit être élaboré par l'agence, pour de son côté produire son propre concept à l'échéance de 2009. En matière de radio logiciels, l'agence travaille sur la définition des besoins pour le développement de standards pour les opérations militaires, et ici encore, nous recherchons des synergies et nous tâchons d'assurer un maximum de complémentarité avec les applications civiles de sécurité, à travers une coopération encore une fois très étroite avec la Commission. L'objectif étant d'éviter des solutions exclusivement militaires dans un domaine qui par définition est très dual. Notre approche est très différente de celle de l'OTAN, et en cela apporte une claire valeur ajoutée. Un dernier exemple de coordination réussie, dont nous espérons qu'elle sera réussie, puisque nous initions les travaux dans ce domaine : cela concerne la question de la disponibilité des hélicoptères pour les opérations de gestion de crises. C'est un sujet qui est sur toutes les lèvres, et qui occupe désormais l'Agence Européenne de Défense autant que l’OTAN, tant les besoins sont criants, de l’Afghanistan au Tchad. Nous travaillons à l'Agence Européenne de Défense sur des solutions à court, moyen et long termes, et sommes en contacts très réguliers avec l'OTAN pour assurer encore une fois la complémentarité des activités de part et d'autre, pour la meilleure disponibilité des hélicoptères sur l'état d'opérations.

 Que conclure ? J'ai donné quelques exemples concrets qui démontrent qu'en utilisant les outils existants, nous pouvons veiller aux développements capacitaires complémentaires dans chacune des deux organisations, au service de leurs États membres, dont la majorité du reste, sont les mêmes à l'OTAN et à l'Union européenne. Je suis prête à répondre aux questions que vous pourrez me poser. Merci de votre attention.

  

CES F-X. Héon :

Merci, Madame. Général Trischack, vous allez nous parler de l'Union européenne, et nous dire exactement si l'interopérabilité des outils de l’Union européenne est satisfaisante dans les domaines de la planification et de la conduite des opérations.

GB R. Trischack :

Mesdames et Messieurs, bonjour. Permettez-moi tout d’abord de vous remercier de l'invitation, pour moi c'est toujours un grand plaisir de venir à Paris. Je voudrais bien, si vous permettez, continuer en anglais, comme ça, ce sera plus facile pour vous de suivre ma présentation.

 What I would like to do over the next ten to fifteen minutes, is talk about three different subjects. One of course, is to introduce my own organisation very briefly : the EU military staff. And when I say the EU military staff then of course I would like to refer to the EU military staff after the restructuring. We just had a major restructuring in the military staff a couple of days ago. The second thing I would like to cover is EU NATO relations. EU NATO relations certainly is one of the major issues that we are dealing with in the military staff but also beyond ; in the council secretariat on the EU side, but also in the international staff on the NATO side and certainly in all the capitals. And the third issue that I would like to tackle is the planning process. The strategic planning process within the European Union I would just like to give an overview of what it looks like, but also what the weaknesses are and how it could be improved, especially for the use of battle groups. So this is a very brief outline.

 On this slide you see the new military staff, after the re-brigading. The military staff is headed by a three-star general, a British general. He is deputised by a two-star Dutch Admiral and below that you have six directorates and that is already the first change. We now have directorates instead of divisions. My directorate is the one on the very left. It is now called Concepts and Capabilities and you already see the three branches below. Concepts, or Doctrine and Concept, as it has been called before. It is capability development and it is training exercise and analysis. These are the three pillars within my work. Then of course you have the normal staff structure with intelligence CIS logistics. And, that’s new, operations and the civil military cell has been more or less combined to increase the planning capacity of the military staff. This was one of the major objectives of the re-brigading within the military staff. I would just like to say a few more words on this first topic. The general tasks of the military staff are early-warning, strategic planning and situation assessment. Within my area, we probably have the closest co-operation with NATO. Especially as far as the development of concepts and doctrines is concerned. As far as capability development is concerned. I will probably talk about that in a moment when I come to the most important area of EU-NATO relations. What we also have in the military staff are liaison elements. Liaison elements to the United Nations, to Shape, to the African Union in Addis, but we also have a liaison element from NATO within the EU military staff. So this guarantees that there is close co-operation with NATO, close co-ordination and a permanent exchange of views. And when I say co-operation and co-ordination, then everything which happens in this area is always within the legal framework which has been provided, of course, by the member states of both organisations.

 My second topic is EU-NATO relations and as I already said this is at the core of our business. I would like to look at it from three different perspectives: from a political one, from a military one, and from a civilian one.

The political perspective portrays a very dark picture. Co-operation is limited by different memberships, by a lack of security arrangements by two EU member states. The solution, or possible solution to that is very difficult to find. One thing is sure, this solution cannot be found in Brussels, neither in Anvers or the EU side in Brussels. If the solution to the situation can be found, it must be found in capitals. On this side and on the other side of the Atlantic. But I am not going to dwell on the political side because it is not my area of expertise.

I am a military and that is what I am going to talk about. Of course, the political problem does have an impact on the military side. Whenever we discuss Berlin-plus operation in the military committee, we do have a problem. I already said that two member states, Malta and Cyprus, do not have a security agreement with NATO, so whenever we discuss the operation idea on the Balkans, an EU-led operation, in an EU body, with EU military representatives, the chairman, General Bentégeat, has to adjourn the meeting. The military reps from Malta and Cyprus have to leave the room and the meeting can continue only once they have left. I will be very frank with you, this is embarrassing. It is embarrassing for the European Union, it is embarrassing for these two countries and certainly as well to the military staff. Again, difficult to find a solution for the time being. On the military side, and I’m stepping one step down as far as co-operation staff to staff co-operation is concerned between the EU military staff and the IMS at NATO, the ACT SHAPE, this works perfectly. Again and to be frank, we have no problems whatsoever. We have a very good exchange of views. We exchange papers, we have round-table discussions, we organise seminars, conferences everything within the legal framework. There is no problem in this area. There is also no problem in operations. When you look at the operationality in the Balkans, no problem in this area whatsoever. Military obviously tends to get along with each other.

And this brings me to the last point, the civilian area. It doesn't look that good. In the civilian area, once it comes to civilian ESTP operations, and I'm mainly referring to ESTP operations, civilians; ESTP operations in Afghanistan and Kosovo. We are lacking a technical agreement with NATO. So there is no exchange of information, intelligence if you will, between the policeman, the ESTP policeman, and NATO in the field. This does cause force troubles and it certainly might endanger the safety of the policemen in the field. Again, we have very strong feelings about that. Every organisation, of course, is responsible for the safety and for the life of its personnel, so we're working very hard to overcome this problem. And I might add that we do have a lot of support from secure in this area.

 What you see on the last slide looks very complicated and I can tell you that it is very complicated. This is the strategic planning process of the European Union for ESTP operations. We like to refer to it as the snake. What you see on the top line are the different actors. Starting with the 0HQ, EU military staff, military committee, the political and security committee and the council. On the left-hand side you see the different actions which need to be taken, the papers which need to be produced. The crisis management concept, the military strategic options and the initiating military directive. Each of these actions to be taken, has to be dealt with by each of the actors. Except for the OHQ at the beginning. And this is extremely, extremely time-consuming. Let me just very quickly talk you through it. The UMS normally is the one who draft papers. We draft papers in everyday life, but of course also for the preparation of operations. Whatever we do has to be agreed at twenty seven but all member states in the military committee, it is then being transferred to the political and security committee where it gets the political blessing and then of course, to get the final agreement by all member states at the council. And this is the same for the crisis management concept, for the MSO and for the IND’s. Again this is extremely time-consuming. We have had our experience with the snake, with the operation Artemis, with DRC Congo and now with Chad and I do not want to see a planning process a strategic planning process, like this being used for a battle group operation, because it just does not work. We should reach, or we should get to a decision from the crisis-management concept, from the approval of the crisis management concept throughout this whole snake, to the launch of the operation within five days. This is the concept of the battle groups. Now that is a no-go. This does not work. So what we're looking at right now, is how can you streamline the decision-making process ? What we have tabled now is this whole, this whole area of the MSO, should be dealt with in parallel already with the crisis-management concept. So you can save a lot of time here. Also in parallel, we are also working on the concept of operations and the operations plan. Of course only informally because these are documents which should be elaborated sequentially. But if you do that sequentially you're not going to arrive in five days. So we already draft the papers and get it agreed as soon as possible. Then we might arrive at five days between the approval of the C-M-C and the launch of the operation.

 I think I have used up my time, but of course I'm ready to go into any detail. I didn’t do a lot more than just trigger some of the problems and probably trigger some of your questions afterwards in the QA period. Merci beaucoup.

 

 CES F-X. Héon :

Merci, mon Général. Nous allons maintenant passer de l'autre côté de l'Atlantique pour aborder le problème de l'OTAN avec vous, Amiral.

  

CA C. Canova :

Merci. En effet, j'ai traversé l'Atlantique cette nuit, je suis arrivé ce matin, donc veuillez m’excuser si je trébuche sur certains mots, d’autant que le français est presque devenu une langue étrangère pour moi. J'ai pris néanmoins mes fonctions de chef de la subdivision capacités futures, recherche et technologie, au sein du commandement suprême allié pour la transformation en septembre dernier. Je suis le troisième officier général français, comme l'a souligné l’amiral Coldefy, depuis 2004 à occuper ces fonctions, derrière l'amiral Païtard et le contre-amiral Kérignard. Le commandement allié pour la transformation est une des conséquences du sommet OTAN de Prague, qui est plus connu pour la création du concept NRF. Ce commandement suprême allié, pour le décrire très brièvement, c'est quelque chose qui comprendrait, je dirais, certaines activités de l’AED, sans pour autant être comparable  à celle-ci, certaines de ses activités seulement, en particulier la recherche et technologie sont une des missions de l’ACT, qui fait aussi et surtout de la formation individuelle dans l'OTAN : on l’oublie beaucoup, c'est une de ses très grosses activités, au sein de deux sous commandements, l'un à Stavanger, le JWC, l'autre à Bydgoszcz en Pologne, le JFTC. L'un assurant l’entraînement opératif, l'autre l’entraînement au niveau tactique. Autre activité très importante, le développement capacitaire. Le fameux « defence planning process ». Bien que le personnel soit resté à Mons au sein du SHAPE, les personnels sont sous la coupe du commandement allié pour la transformation. Enfin, quelques chiffres : un budget de 125 millions d'euros, 1250 personnes, 750 militaires et civils au NATO HQ, dont 20 militaires français, 17 officiers et 3 sous-officiers.

 Je commencerai ma présentation par le développement capacitaire OTAN. Je ne vous infligerai pas toutes les disciplines de planification du « defence planning process » que la France a quitté en 1966. Je vais vous en décrire les grandes lignes tout en essayant de ne pas le citer. Au sein de l'OTAN, le développement capacitaire est un processus qui vise à assurer la disponibilité des forces et des moyens nécessaires pour la conduite de toute la gamme des missions et des opérations, présentes et futures, de l'alliance, conformément surtout aux objectifs stratégiques exprimés par les nations et par leurs ministres de la Défense en particulier. Vous avez compris qu'il s'agit, par l'intermédiaire du développement de ces capacités, d'assurer la cohérence entre les moyens d'une part, et les objectifs stratégiques d'autre part. Ce processus par là même est donc essentiel pour la crédibilité de l'alliance atlantique. Si l'alliance ne se donne pas des capacités à la mesure de ses ambitions, elle n'est bien sûr plus crédible. Les objectifs, ce sont, dans l'alliance, les nations qui, par consensus, définissent les ambitions stratégiques collectives. C'est la fameuse directive ministérielle qui est à la base du processus de planification de capacités, vous avez peut-être entendu parler de LOA, en passant, cette LOA, cette directive ministérielle se décide toujours à 25, sans la France. Ces objectifs capacitaires stratégiques font l'objet de plusieurs documents et directives de haut niveau dont je vous ferai grâce, mais qui entrent précisément dans le détail, c'est-à-dire dans les missions. C'est pour cela que la plupart de ces documents sont classifiés : on parle de missions dans l'espace et dans le temps, en termes de zones géographiques, de missions qui sont susceptibles de s'y dérouler avec des pays expressément nommés.

 Pour les moyens, il convient de distinguer trois types de moyens : les moyens capacitaires que possèdent les nations : l'OTAN en tant que tel possède très peu de capacités propres, les capacités appartiennent aux nations qui les mettent à la disposition de l'alliance, ou les développent sur les conseils ou en coordination avec l'alliance. Ces capacités sont de plus en plus développées de manière multinationale, je dis bien multinationale, et pas à 26. Ce sont des groupes de nations, dont la France, là je citerai l'initiative MAJIIC, à base de drones, qui devra être déployée en Afghanistan. La partie technique étant assurée par la NC3A et un groupe de nations qui a décidé de se regrouper et de donner cette capacité au profit d'une opération en cours de l'OTAN. La force AWACS en est une autre, celle-ci permanente, mais certaines nations comme la France n'y participent pas. D'autres capacités enfin, ce sont des capacités collectives. Ce sont surtout des moyens de transmission, de « command and control ». Ce sont les fameux paquets de capacité, « capability packages », dont vous avez entendu parler et qui sont financés en commun, chaque nation finançant avec sa clé de financement. Les nations sont en effet mieux équipées que l'OTAN pour le développement et la production de ces nouvelles capacités. Mais le rôle de l'OTAN demeure néanmoins essentiel, dans la mesure où il est indispensable que les moyens capacitaires apportés par les nations forment un ensemble cohérent, coordonné, et répondent aux objectifs politiques. C'est pourquoi l'OTAN s'est dotée au plus haut niveau d'un comité des plans de défense, assisté d’organes spécifiques pour la planification des forces. La France a quitté ce comité en 1966, mais participe à bien d'autres disciplines de planification. On l’oublie souvent, je cite dans le désordre, les armements, la logistique, la normalisation, les fameux STANAG, les plans civils d'urgence, la défense aérienne et les ressources.

 Je m'attarderai sur ce slide où j'ai choisi ces quatre contraintes et défis du développement capacitaire au sein de l'alliance. Et j'essaierai de développer devant vous ces quatre lignes. D'abord l'orientation capacitaire, plus connue sous le nom de « capability base planning ». Là aussi, je reprendrai quelques termes du discours du chef d'état-major des armées, il y a un mois au cours d’un séminaire sur la transformation, qui a déclaré que « le développement capacitaire intègre quatre facteurs, le premier étant un inventaire des capacités existantes, le second étant les évolutions possibles dans les 20 prochaines années de la technologie, le troisième, ce sont les objectifs politiques et les ressources afférentes, et le dernier, la menace ». Ces quatre facteurs ont été pendant toute la Guerre froide extrêmement stables. Et cela nous a donné l'illusion que le processus de génération capacitaire était sur des rails. C’était assez facile : des objectifs bien définis, les ressources allaient de pair et la menace était connue. Vous savez bien sûr comme moi, c'est un lieu commun, que depuis la fin de la Guerre froide, le monde évolue, les menaces sont multiples, donc continuer ce processus, c'est chasser une illusion. Puisque deux facteurs sont extrêmement mobiles : la menace et les objectifs politiques, et surtout les ressources, qui vont plutôt dans le sens de la diminution. Donc il ne reste que les capacités existantes, et bien sûr l'évolution technologique... Enfin les gains technologiques sont dans les 20-30 ans, pas dans les 10 années à venir. Ce « capability base planning », en fait, tente de séparer autant que possible l'identification des besoins d'une part, et la spécification de solutions et de moyens d'autre part. Les besoins sont identifiés au travers d'une analyse fonctionnelle, qui incorpore la nature incertaine des circonstances, et cherche à quantifier les risques qui en résultent. Cette analyse et cette évaluation des risques est au cœur du système. Ce « capability base planning » est en train d'être discuté à l'OTAN, actuellement, aussi bien du côté militaire que du côté civil. C'est une révolution pour l'alliance. Parce que cela nécessite une transformation culturelle de toutes les parties : des nations d'abord, mais surtout de l'institution et des structures civiles et militaires de l'OTAN, qui comme toute bureaucratie, résiste farouchement.

 Le second point, c'est l'intégration des moyens non militaires. C'est un sujet sensible pour certains pays, dont la France. Les conflits de la décennie en cours ont confirmé une vérité que la Guerre froide nous avait fait un peu oublier, c'est la multi-dimensionnalité des conflits et de leur résolution, ce que les Anglo-saxons appellent la « comprehensive approach », ou l’approche globale des crises où les acteurs civils ont un rôle aussi important sinon plus que les acteurs militaires dans la résolution d’un conflit. On le voit en Afghanistan et en Irak. La dimension militaire seule ne suffit pas à l'élaboration des solutions. L'alliance atlantique, dans sa génération capacitaire, est mal adaptée à la gestion de ces capacités. Il en résulte que le processus de développement actuel de l'OTAN est inadapté à la gestion de ces besoins de capacités non militaires, à la différence de l'Union européenne.

 Le partage des tâches et responsabilités entre l'OTAN et les nations… Je vous ai dit que la règle du consensus était de mise à l'OTAN, les nations membres restent et demeurent souveraines. L'OTAN n'a pas un rôle de prescription, ni intrusif. Je tiens à vous faire passer ce message, surtout aux officiers du CID français. On a peut-être un peu perdu ça de vue puisqu'on a quitté certaines parties de ce processus en 1966. Le rôle de l'OTAN est de coordonner les capacités que les nations vont développer. Si les nations n'ont pas envie de suivre les conseils et les prescriptions de l'OTAN, elles restent souveraines et ne sont pas obligées de les suivre. Il est évident que si on veut conserver une certaine cohérence, il faut pouvoir expliquer pourquoi. Mais ce rôle de coordination est bien accepté par la plupart des nations, il est même recherché pour des nations qui ne bénéficient pas de certaines ressources en matière de recherche et de technologie, en particulier, qui est mon domaine de responsabilités. Certains d'entre vous ont peut-être entendu parler de la RTO, qui est une organisation au sein de l'OTAN qui assure cette recherche et technologie, et qui profite à nos alliés. Le retour d'expérience, très brièvement, c'est un domaine où l'OTAN n'est pas très bon, parce que c'est nouveau. L’OTAN pourtant dispose d'un centre, du RETEX, à Monsanto, le « Joint Analysis and Lessons Learned Center », qui identifie plus le RETEX que de l’analyse. C'est un des rôles qu’ATC a l'ambition de tenir dans une prochaine réforme de cet état-major qui sera soumise au comité militaire à la fin du mois. Le processus capacitaire qui est suivi à ACT, c'est un processus en six étapes assez classique, que l'on retrouve dans l'industrie, que l’on retrouve dans certains pays. Et qui est un petit peu le fil directeur de l'organisation du commandement allié pour la transformation. Avec tout d'abord une analyse de situation stratégique ; une expression des besoins d'abord qualitatifs sur le très long terme ; ensuite quantitatifs en deçà de 10 ans ; un inventaire des moyens disponibles et une évaluation de ces besoins ; enfin, l’étape 5 est une identification des solutions, où l'industrie a un rôle à jouer, mais aussi la recherche et la technologie ; et enfin une mise en œuvre et une exécution des programmes. Voici un merveilleux slide, parce qu'il fallait vous montrer une usine à gaz, c'est traditionnel. Je ne vais pas rentrer dans le détail de ce slide. Mais j’ai utilisé cet exemple suite à ce que vous a dit Laure Frier sur le CBRN. En effet, c'est un des domaines de coopération OTAN-UE, c’est un exemple, pour nous ACT, de déroulement complet du processus, depuis la directive politique qui a été exprimée lors du sommet de Riga, la CPG, « Comprehensive Political Guidance », qui a demandé à ce que l'OTAN se dote de moyens CBRN. Certaines expérimentations dans le domaine maritime, au travers de l’opération « Active Endeavour ». Et maintenant, Laure a parlé du développement de concepts… En effet, l’UE est en train de développer un concept, et l'OTAN se concentre sur le chimique, avec une capacité qui devrait être développée pour 2009. Derrière cette capacité, il y a des moyens de détection, du matériel, du concret et pas seulement du papier.

 Slide suivant, et ce sera ma conclusion. Quatre points, quatre messages que je souhaitais vous faire passer. D'abord l'importance de ce processus qui pour la crédibilité de l'alliance est aussi important que la réussite des opérations. Ensuite les nations sont souveraines, mais il est nécessaire et essentiel que l'OTAN en tant qu'institution ait un rôle reconnu de coordinateur. Enfin, malgré tous ses défauts actuels, le développement capacitaire OTAN contribue au développement de capacités nationales interopérables. Et enfin, pour vous dire qu'à l'heure actuelle, ce processus, les nations tentent de le réformer, et surtout de se mettre d'accord sur un système plus réactif, en boucle plus courte, en étapes un peu moins lourdes, et plus adapté à l'évolution des menaces et des ressources. Je vous remercie de votre attention.

  

CES F-X. Héon :

Merci, Amiral, pour cette présentation sur la politique de l'OTAN en matière capacitaire. Mon Général, grâce à vous, nous allons avoir un retour d'expérience concret, pour savoir en fait si tout ce qu'on nous présente, finalement, ça marche.

  

GCA C. Damay :

Bonsoir à tous, comme l’amiral Coldefy a fait passer un message au début de cette table ronde, Amiral, est-ce que je peux moi aussi faire passer un message ? Comme je viens de Lille, je vous conseille vivement d'aller voir « Bienvenue chez les ch'tis », c'est vraiment un bon film. Je n’ai pas pu encore aller le voir parce que les salles de cinéma là-bas sont toujours pleines.

 Je crois que je suis le dernier intervenant de cette journée. Et c'est bien finalement de revenir du côté des forces. Ce que je vais essayer de vous dire, c'est un petit peu où on en est en terme d'interopérabilité dans les forces, comment je ressens cette affaire-là. Ce n'est pas une expérience d'état-major de haut niveau, c'est une expérience d'état-major de forces, et c'est vrai que j'ai eu la chance, comme cela a été dit tout à l'heure, d'exercer des commandements en tant qu'officier général, une fois à l'OTAN, une fois à l'Union européenne : c'est un peu ça qui m'autorise à parler aujourd'hui. Ce qui m'autorise aussi, c'est le commandement du Corps de réaction rapide France qui est de création récente, à Lille, qui vient d'être certifié selon les critères de l'OTAN. C'est-à-dire qu’aujourd'hui, il appartient à la structure des forces de l'OTAN, et que c'est à ce titre là que le corps va prendre l'alerte NRF l'été prochain. Et en 2010, il est planifié pour participer à la relève de la FIAS en Afghanistan. Pour moi, la finalité de l'interopérabilité, j’ai écouté tout à l’heure les autres tables rondes, on est tous reliés à la haute technologie, c'est de pouvoir communiquer et se comprendre entre des hommes et des femmes de nationalités différentes, et donc de cultures différentes. Et quand je dis de cultures différentes, y compris au plan militaire. Et cette compréhension, cette communication, ne peuvent prendre corps et se développer qu’à partir de supports communs. Et ces supports communs, ce sont la langue, les structures, les procédures de travail, ainsi que les équipements.

 En matière d'interopérabilité et au niveau multinational, c'est vrai que la France a dû rompre avec une tradition historique un peu de splendide isolement ces dernières années. Et moi je me souviens du temps pas si lointain, où lorsqu'on était un officier français, il n'était pratiquement pas question de s'exprimer en anglais dans une instance multinationale. Ceci dit, l'évolution s'est faite très rapidement. Et étant aujourd'hui placé à l'intérieur d'un état-major au sein duquel la langue de travail quotidienne est l'anglais, je peux témoigner des progrès qui ont été réalisés en la matière, rapidement, par nos officiers, mais je dirais, plus intéressant et plus étonnant si on veut, par bon nombre de sous-officiers et de militaires du rang français. Progrès dont nos camarades alliés ont pris acte de manière très positive. Aujourd’hui si on se place exclusivement sur le plan technique, il est clair que la référence en termes d’interopérabilité pour les forces est l’OTAN. Comme la plupart des grands pays en font partie, il est commode pour l’UE d’adopter les mêmes structures d’état-major, du moins aux niveaux opératif et tactique, la même méthode de planification, la même méthode de planification, les mêmes cadres d’ordres et procédures, et bien sûr la même langue pour ces opérations. En ce qui concerne la France, sa volonté de resserrer les liens avec l’alliance a été concrétisée après le sommet de Prague par la création de nos PC HRF, les PC Mer, PC Air, le PC Terre est le dernier venu. Ces PC sont certifiés selon les critères de l’OTAN, mais bien sûr peuvent être utilisés indifféremment au profit de l’OTAN, de l’UE ou encore en national, ce qui est totalement cohérent avec les caractéristiques de nos engagements actuels. C’est un effort considérable qui a été fait ces dernières années, et cet effort est payé en retour. Pourquoi ? Payé en retour par l’accès qui nous est ouvert au processus de transformation de l’OTAN, bien sûr, en restant au niveau des forces. Mais moi, je participe très régulièrement à des réunions de commandement au sein de la NCS, la NATO Command Structure. Je participe à des réunions de commandement des différents PC HRF. Il y a 7 PC HRF montés par différents pays et on se réunit régulièrement pour échanger des idées et nos observations. Accès au processus de transformation de l’OTAN, accès aux sites et activités d’entraînement, c’est-à-dire tous les exercices et les centres d’entraînement. Dieu sait si cela peut être intéressant pour des militaires professionnels. Sachant que toute amélioration des capacités militaires de l’alliance représente de facto une amélioration des capacités militaires de l’UE qui est pour nous une priorité.

 Ces évolutions importantes et leurs effets positifs sur l’interopérabilité entre les CERD nationales, OTAN, et UE, ne doivent pas occulter les déficiences qui perdurent dans les domaines qui sont l’organisation des chaînes de commandement, les règlements des doctrines d’emplois, les équipements. En ce qui concerne les chaînes de commandement, et en comparaison avec ce qui existe au sein de l’OTAN avec SHAPE, aujourd’hui au niveau de l’UE, et pour l’avoir vécu récemment, il manque à l’évidence un état-major permanent de niveau stratégique doté notamment d’une puissante capacité de planification et de conduite des opérations, qui puisse en faire véritablement un acteur de poids, un acteur direct sur la gestion des crises. En ce qui concerne les procédés de combats, il reste également du chemin à parcourir. C’est vrai qu’il existe des cultures militaires différentes selon les pays et je pense qu’il est bon aussi que cela existe, mais des actes tactiques, jusqu’au niveau le plus élémentaire, comme la manière d’exécuter une patrouille, peuvent être très différents d’un pays à l’autre. A quand des manuels d’instructions ou des centres de formations communs ? A quand aussi, je parle en tant que militaire pour les forces sur le terrain, des règles identiques en matière de discipline et de vie courante en opérations ? Parce que chacun a ses propres règlements nationaux. En matière de standardisation des équipements, il y a beaucoup à dire, à faire. Je pense qu'aujourd'hui beaucoup a dû être dit sur ce sujet. Simplement pour situer l'ampleur du problème, je citerai simplement les difficultés que j'ai pu connaître en 2006 pour gérer ne serait-ce que l'emploi de la force aérienne tactique de l'opération. Avec 8 appareils C-130, C-160 fournis par 7 nations différentes, ne pouvant pas transporter les mêmes choses, pas dans les mêmes conditions, et avec des équipages qui ne volaient pas selon les mêmes règles, de temps de vol et de temps de repos. Pour vous dire, essayer de monter une opération dans ces conditions, ce n'est pas évident.

 Voilà, pour conclure sur cette affaire d'interopérabilité, je dirais que ce ne sont quand même pas tant les problèmes techniques que des obstacles d'autre nature qu'il s'agit de surmonter dès que l’on parle d’interopérabilité. La période récente a été marquée par des évolutions positives, mais il est clair que la marge de progrès reste importante. Si on peut dire que là où il y a une volonté, il y a un chemin, on peut dire a contrario que là où il n'y a pas assez de volonté, je parle de volonté politique de la part des nations, il ne peut y avoir de chemin.

 Vous m'avez demandé, deuxième petite intervention, sur l'apport réel ou supposé de nouvelles technologies pour le combattant dans le cadre d'un conflit asymétrique comme celui d'Irak… Je crois que cela a largement été débattu aujourd'hui. Il est clair que sur ce sujet, le cœur du sujet, c'est la capacité d'anticipation et d’initiatives sur le terrain. Quel que soit le type de conflit, le vainqueur, c'est celui qui conquiert et arrive à conserver l'initiative, c'est-à-dire celui qui a la capacité de décider, où, quand et comment il va agir. Le problème posé dans le conflit irakien, c'est de savoir comment une force armée moderne et technologiquement très avancée, mais agissant loin de ses frontières, et ne pouvant la plupart du temps recourir à la pleine puissance des moyens dont elle dispose, peut devancer les intentions et finalement prendre l'ascendant sur un adversaire, certes beaucoup plus rustique, mais motivé et insaisissable, parce qu'il évolue dans un milieu très vaste, milieu qui est le sien et qu'il connaît parfaitement, et pour qui le temps, ainsi que l'usure morale de l'autre camp, sont des facteurs de succès déterminants. Dans un contexte aussi défavorable que celui-là, et à défaut de pouvoir conquérir ou conserver l'initiative, il est clair qu'il est vital pour les forces de la coalition de réduire les délais de réaction en cas d’agression, et d'optimiser les moyens de riposte adaptés, afin de reprendre le plus vite possible le contrôle de la situation. L'enjeu est bien sûr identique sur tous les théâtres d'opération actuels, et c'est pourquoi il existe tous ces programmes  pour développer les nouvelles technologies au service du combattant. La France est bien sûr tout à fait présente avec les systèmes SICF, le CIT, pour la transformation accélérée des informations tactiques et des ordres, ainsi que le système intégré Félin pour le combattant débarqué, qui vise à développer ces capacités dans tous les domaines. On parle de létalité, de communications, de coordination, de renseignements, d'observation, de protection, d'aptitude à durer, etc…

 Pour conclure, il s'agit bien de donner aux soldats en opération les meilleures chances de remplir leur mission, et ceci avec un niveau maximal de sécurité. Et je crois que dans ce domaine, tout le monde est bien conscient de cela, il faut avancer avec prudence, car on voit bien quelles peuvent être les limites du recours aux technologies de pointe si le résultat obtenu est une saturation des capacités humaines, voire une perception faussée de la sécurité individuelle et collective des troupes, voire de la réalité d'une situation opérationnelle. C'est bien à cela qu'il faut arriver. Que ce soit vraiment une aide, un soutien, une protection pour les forces, et pas une inhibition. Voilà, je vous remercie de votre attention.

  

CES F-X. Héon :

Après ces exposés de l’UE et de l’OTAN, je pense que quelques instants peuvent être laissés pour des questions de la salle...

  

Un auditeur :

Bonjour. Je suis lieutenant-colonel de la République Tchèque. Je m’adresserai à l’Agence Européenne de Défense, avec une question concernant le plan de développement des capacités, qui est à l'heure actuelle élaboré sous l'égide de l'agence avec la coopération de l'état-major général de l'Union européenne et le comité militaire. Est-ce que ce plan aura un impact sur les questions d'interopérabilité entre l'Union européenne et l'OTAN ? En deuxième volet, vous avez parlé de la coopération entre l'OTAN et l'UE dans le domaine NRBC. Ce domaine, que je sache, les standards sont pour la plupart classifiés, et comment l'Agence Européenne de Défense arrive à coopérer avec l’OTAN, si l'Union européenne avant ses États membres n'a pas accès aux informations classifiées de l'OTAN ? Merci.

  

Mme L. Frier :

Merci pour ces deux questions. S'agissant du plan de développement des capacités, dont la version initiale est attendue comme je l'ai indiqué à l'été, et qui a vocation à assister le niveau de décisions des gouvernements européens, en tout cas ceux qui participent à l'Agence Européenne de Défense, dans leurs décisions de planification de défense, avec la description de tendances à long terme dans les domaines capacitaires, technologiques, industriels, d'autre part à identifier des opportunités de collaboration, sur la base d'inputs, moi aussi, je suis à Bruxelles mais je perds l'usage du français, de contributions, voilà, sur la base de contributions des États membres concernant leurs propres projets et programmes en matière d'équipement, ce plan à l'évidence a vocation à améliorer la convergence des besoins militaires entre les gouvernements européens, et idéalement accroître l'interopérabilité entre eux. Ca, c'est l'objectif. Sa mission n'est pas d'accroître l'interopérabilité avec l'OTAN, mais en travaillant sur l'interopérabilité entre Européens, on a bon espoir que par extension l'interopérabilité avec l'OTAN sera elle aussi améliorée. On n'a pas, à ce stade, d'échanges particuliers avec l'OTAN, sur le CDP, comme on en a dans les domaines capacitaires très spécifiques que j'ai cités, parce que c'est un processus qui s'appuie sur les catalogues de progrès 2007, sur la vision à long terme, sur un certain nombre d'instruments qui ont été élaborés à l'échelle de l'Union européenne. On travaille main dans la main avec le comité militaire qui du reste est responsable de deux des axes de travail qui constituent ce plan de développement des capacités. On est dans un processus pour l’instant Union européenne seulement, je dirais. Certains de nos États membres commencent à s'interroger sur l'harmonisation du processus UE et du processus capacitaire de l’OTAN, et à l'évidence, lorsque l'agence et le comité militaire auront délivré les premiers éléments de ce CDP, les discussions avec l'OTAN s'intensifieront. Mais à ce stade, on est encore dans un processus qui concerne d'abord l'Union européenne, et on essaie de mettre à plat un outil solide et utile pour UE et pour ses opérations.

 Sur le deuxième aspect, vous soulevez un problème que j'avais pris le parti de ne pas aborder dans ma présentation, et je savais qu'à un moment ou à un autre la question serait posée, de l’échange de documents entre organisations. Je n'ai pas grand-chose à dire de plus que ce que j'ai dit : sur le NRBC à ce stade, c’est un sujet d’échange entre l'UE et l'OTAN. A ce stade l’UE briefe l’OTAN sur ses activités, on est informés des activités de l'OTAN, mais comme je l'ai dit, nos activités sont très complémentaires. On est sur la rédaction d'un concept de l’UE en matière de détection et d’identification de ces risques, l'OTAN attend la production de ces documents pour entamer l'élaboration d'un concept OTAN à l'horizon 2009. Donc on n'est pas trop gênés par la problématique de l'échange de documents. Néanmoins, je saisis l'opportunité de votre question pour dire un mot de la question de l'échange de documents. En effet, c'est une difficulté. Pas nécessairement encore sur le NRBC, mais sur d'autres sujets, c'est effectivement un problème. L'absence de consensus à l'OTAN sur la diffusion d'un certain nombre de documents classifiés, et pas seulement de documents classifiés malheureusement, le problème aussi de documents non classifiés, l'absence de consensus au sens de l'OTAN pour la transmission de ces documents à l’agence constitue de plus en plus une difficulté dans la réalisation de nos travaux. Comme l'a dit le général Trichet, et je m'associe vraiment à ses mots : la solution est politique : elle n’est ni à l’agence, ni à l’état-major. On a la chance au groupe capacitaire que j'ai mentionné, de ne pas jusqu'à présent souffrir trop des difficultés politiques qui existent à l'OTAN, mais de plus en plus, si on n'obtient pas les documents demandés à l'OTAN, on aura des difficultés dans la réalisation de nos missions, sur un certain nombre de sujets très spécifiques du moins. Voilà.

  

Un auditeur :

Bonsoir. Je voudrais poser une question à l'amiral Canova, et savoir si l'OTAN est en route vers la formation d’une flotte d'avions de transport, qui lui permettrait de s'affranchir des problèmes de génération de forces et de restrictions d’emplois nationales. Et si la réponse est négative, je me tournerai vers le général Trischack pour lui demander si dans l’espoir où un commandement européen de transport aboutisse vraiment, cela ne pourrait pas être un outil capacitaire, à l’inverse de Berlin plus, prêté à l'OTAN.

  

GCA C. Canova :

Pour répondre à la première partie de votre question, au tout début on n'affrète pas, on n'a pas de budget pour affréter des fast ships ou des Ro-Ro à ACT, bien que Norfolk soit le hub de la CMA CGM et de MAERKS. Mais il y a en effet à ACT, l'état-major a défini depuis 2004 cinq objectifs de transformation : « objective transformation area ». Le NNEC en est une, vous en avez entendu parler : « NATO Network Enable Capabilities ». Le CID travaille sur un concept analogue. Ce que l'OTAN appelle « Expeditionary Operation », c'est exactement ce que vous venez de décrire, c'est du transport stratégique. Et il y a au sein d'ACT une équipe intégrée qui développe des concepts, du papier, mais derrière ce papier, il appartient aux nations souveraines à Bruxelles de décider s'il faut créer un commandement OTAN de transport stratégique, s'il faut affréter, enfin monter des processus pour le faire. Au sein de l'OTAN, il y a un organisme qui s'appelle le SNLC, qui est un haut comité pour la logistique, auquel la division emploi de l’état-major des armées représente la France, et ce comité a priori est l'organe décisionnel pour lancer une telle initiative.

  

GB R. Trischack :

            I just had a meeting this morning and early this afternoon at the French Ministry of Defence and we were talking about exactly this topic as well. Let me make one thing clear, the EU military staff and the EU military committee works exclusively on the political and strategic level. To make sure to get to an operation, to an operation area, this responsibility lies solely with the member states. Having said that, of course there is a responsibility for the military staff, for the military committee, to ease this process, to facilitate this process as much as possible. There are several activities going on, of course you know there is the C17 initiative on NATO’s side where a lot of EU or some EU member states participate. We have the Thales project, we have the A400M which will solve some of the shortfalls also. The strategic value of the A400M, of course, is questionable. This is the one part. The other part, we have been talking about a reverse of Berlin-plus quite extensively over the last couple of months, but this was exclusively for a limited area. There are some thoughts about strategic transport as well, but we’re not there yet. One thing is clear, strategic transport, strategic air transport, is a high value asset. It is expensive. There is no need to look at it from a NATO perspective and an EU perspective, we need to look at it from a common perspective. Thank you.

  

CES F-X. Héon :

Merci, mon Général. Je remercie l'ensemble des participants de cette table ronde, et Amiral, avant de vous céder la parole, j'aimerais essayer de synthétiser un petit peu. Je crois que nous savons tous que depuis la tour de Babel, chaque pays parle un langage différent. Et nous avons compris que maintenant, avec les nouvelles technologies, on s’est encore créé un obstacle de plus, on a encore un obstacle de plus pour mieux se comprendre les uns les autres. C'est le problème de l'interopérabilité. Nous avons compris que notre problème à nous, opérationnels, c'est de savoir : est-ce que ça marche ? Et que cette question est immédiatement suivie pour nos amis industriels de : combien ça coûte ? C'est un petit peu le problème de la journée, enfin de cette table ronde. Il reste pour nous, puisque c'est notre futur, enfin je l'espère, à espérer que l'interopérabilité constitue un cercle vertueux, c'est-à-dire un moteur, que le fait de tendre vers l'interopérabilité constitue un moteur à notre action qui nous fasse progresser, et non pas un frein dans notre compréhension mutuelle entre différentes organisations ou pays. Je vous remercie. Amiral, je vous cède la parole.


CONCLUSION

AL A. Coldefy :

Ce que je vous propose, c'est tout d'abord de refaire avec vous un rapide survol du temps et de l'espace, tels les auditeurs au Futuroscope de Poitiers, confortablement assis dans leur fauteuil. De la parole à l'écrit, et de l'écrit à l'image, et de l'image aux opérations…

 Je n'ai pas suivi la première table ronde, du brouillard de la guerre, du Mercator au GPS. Mais ce dont je suis sûr c’est que Coutau-Bégarie que je connais bien, vous a sans doute rappelé la difficulté de trouver des forces à la mer, de tous temps. Et bien sûr, la conséquence qui en résulte est que la plupart des combats étaient des combats côtiers. Et il s'en est suivi le développement de l'embryon de l'aéronautique. Les marins sur la côte ont mis des ballons pour essayer de voir plus loin, pendant que les terriens sur terre envoyaient des ballons pour voir plus loin où était l'ennemi pour régler l’artillerie. Bien sûr, tous les espaces sont transparents aujourd'hui. Je ne sais pas s'il a parlé de la dimension sous-marine, parce que pour moi, cela reste stratégiquement le dernier espace opaque. Et la raison en est toute simple : dans l'espace, l'information se ballade à 300 000 km/s, et sous l'eau à 1 500 m/s. Pas besoin de faire de cours de lutte anti sous-marine, de propagation des ondes, etc. On comprend bien que là, on a un pas de physique toute simple à franchir, qui fait qu’il y a encore de la manœuvre. Pour le reste, ce besoin de numérisation, de représentation du champ de bataille par la numérisation est tellement évident, exigeant, est désormais pérenne, qu'il conduit toute la réflexion.

 Je suis sûr que Bernard Molard vous a indiqué que désormais, avec les satellites, on allait enfin combiner la précision et l'exactitude, qui sont deux choses totalement différentes. En général, on est particulièrement précis dans ce qu'on dit quand on n'est pas sûr que ce soit exact. C'est vrai pour beaucoup de choses d’ailleurs. Maintenant on rapproche la précision et l'exactitude. Cela dit tout le monde conduit une automobile, vous avez tous un GPS, quand vous plongez le nez dans le GPS parce que vous êtes un peu paumé, au bout de trois carrefours, vous ne savez plus du tout où vous êtes. Alors qu'avec la carte sur les genoux, finalement ce n’est pas idiot. C'est une première réflexion, parce que ce que je souhaiterais tout au long de cette courte conclusion, c'est à la fois garder les pieds sur terre, tout en étant assez en l'air pour regarder l'avenir. J’ai un dernier exemple, et vous m'excuserez, mais j'aime bien donner des exemples qui font comprendre, c'est la présence de Patrick Gaviard qui m'y fait penser. Quand on a regardé la capacité technique à surveiller l'espace aérien guyanais autour du centre spatial, on sait tous que de Taverny à l’époque, ou d'une frégate un peu sophistiquée en mer, on gère une interception à 500 nautiques, 1 000 nautiques, etc. Mais on sait aussi que quand la menace ce peut-être un ULM qui décolle d’une frontière dans la forêt à deux kilomètres de l'objectif, et que nos équipements sont sur des avions qui volent à Mach 1, Mach 1.5, et qui plongent ou qui tirent des missiles en stand-off, ce n'est plus tellement pertinent. Là aussi, on a un balancier entre les techniques qui permettent d'opérer à 500, 1 000, 3 000 nautiques. Il n'y a pas de limites à la réalité des choses.

 La révolution numérique a-t-elle abouti ? J'ai bien aimé la présentation du général de Rousiers, cela ne m’étonne pas de lui d’ailleurs. Pour montrer que cette révolution a abouti par des changements d'habitudes, de procédures, de tempo des échanges, de transmission de données, il a étendu le propos jusqu'à la maintenance des équipements, en fait tout ce qui fait la vie de nos armées, et il a montré qu’elle a aussi des faiblesses. On le mesure maintenant par les inquiétudes, à mon avis instillées par les constructeurs de disques durs, sur précisément la durée de vie des CD et des disques durs, pour inciter tout le monde à renouveler les parcs. Mais franchement je pense qu'il y a un peu de vrai dans ce qu'on dit par rapport aux vieux papiers calligraphiés, qui eux nous arrivent au cours de siècles. En parlant de révolution, je ferai juste une petite incidente, j’aime bien ce mot révolution. Si vous le regardez en termes purement mathématiques, ou physique plane : on revient au même endroit, on revient au point de départ. C'est ce qui arrive dans la révolution politique souvent. Mais pour ce qui nous concerne, les hélices font un tour, une révolution, mais par des phénomènes assez compliqués, on avance quand même. Et cette révolution numérique, c'est comme la révolution d'une hélice de bateau ou d’avion. Pourquoi je dis révolution ? Parce que nous, on dit tous des tours d’hélice, ou des tours de piste, il n'y a que les Anglais qui parlent de « revolution ». Quand on est sur la passerelle d’un bateau anglais, on dit « revolution tant », pour dire « tant de tours ». C’est très amusant. Je doute que les Anglais aient une connaissance de ces phénomènes physiques toute aussi approfondie, mais quand même on peut leur faire confiance... (rires de la salle). Non, je veux dire tous les Anglais... Mais quand même il y a tout de même des choses à retenir.

 Monsieur Sartorius nous a fait passer du téléphone à l’Internet Protocol. Mais la vraie révolution, c'est que quand on était plus jeunes, le premier téléphone allait chez le chef, où il ne servait à rien d'ailleurs. Et le deuxième téléphone allait chez le chef adjoint. Et le mec qui avait besoin de téléphone, il n'en avait pas. Maintenant, on commence à servir tous ceux qui en ont besoin, et le chef il s’en sert s’il sait s’en servir, ce qui est assez différent du mode de fonctionnement précédent. Ce qui est plus important, c'est que cette ère de l'informatique réduit finalement les inégalités stratégiques. On sait tous que les terroristes ont le moyen de rétablir cette rupture stratégique qu’on trouve dans les moyens classiques, conventionnels, qui sont l’apanage des forces puissamment armées. Là, il y a une égalité et il faut en prendre conscience. Le deuxième point qu'il a indiqué, qui est important, qui est un truisme, c'est que désormais le civil tire la technologie. Quand on était plus jeune c’était le magnétron de nos vieux radars qui a créé le four à micro-ondes mais maintenant ce sont les jeux vidéo qui créent les simulateurs du Rafale, peut-être même du Rafale tellement la sophistication des jeux vidéo est grande. La Défense garde des spécificités. Celle sur laquelle il faut être attentif, c'est effectivement le contrôle des boîtes noires. Ce contrôle tend à nous échapper. Quelle autonomie doit-on garder là-dedans ? C'est très difficile de l'expliquer aux politiques, mais les experts militaires doivent avoir une idée là-dessus, ingénieurs en priorité mais opérationnels aussi.

Le colonel Dupont, lui, a rappelé la démarche américaine. Son propos me paraît assez essentiel. La démarche américaine a impulsé la réflexion américaine avec la création du « Joint Forces Command » à Norfolk et donc du commandement de la transformation de l'OTAN. Cette révolution est finie. Et il a bien insisté sur le processus de transformation, qui a été mal compris en Europe et particulièrement en France : c'est un processus d'évolution permanente qui permet d'accroître en permanence l’efficience des systèmes militaires, en particulier en ce qui concerne la défense. Les grandes tendances qu'il a indiquées sont exactement celles que l'on a identifiées : on est passé de l'âge industriel à l'âge de l'information. Cela ne veut pas dire que l'on n'a plus besoin d’outils industriels pour fournir les équipements dont on a besoin. C'est vraiment la transformation de l’âge de l’information. L'information, c'est aussi l'espace. Une centralisation du haut vers le bas, à un mode de fonctionnement plus matriciel, de situations qui étaient connues localement, vers une transparence, une globalité, une coopération plus importante. Les armées américaines ont compris qu'on était passé de l'âge de l'information à l'âge de la compréhension. Nous aussi, on l’avait compris. En 1975, le général Lagarde, qui était le chef d’état-major de l’armée de terre, avait créé le commandement par participation, pour faire comprendre aux types pourquoi ils travaillaient. Moi je l'ai percuté en visitant à Washington, en dehors du Pentagone, l'office de la transformation : j'ai rencontré le général de la brigade des Marines qui rentrait de Bagdad. Il m'expliquait la manœuvre. Il avait une petite vidéo où il y avait deux de ses subordonnés qui étaient dans la manœuvre. Et ce qui m'a frappé, c'est qu'il y avait un major je crois, et l’équivalent d’un capitaine, c'est que toutes les équipes travaillaient au même rythme, au rythme de la pensée du chef. Et ça c'est assez décoiffant. Et ils sont entrés dans Bagdad avec une rapidité d'exécution, par la compréhension de chacun des acteurs. Je suis à peu près sûr que c'est vrai, ce qu'on m'a montré. Petite cerise sur le gâteau, quand ils sont entrés dans Bagdad, bien sûr, ils avaient deux heures d'avance sur les renseignements de la CIA, puisqu'ils étaient au contact des forces ennemies, tandis que la boucle des renseignements mettait environ deux heures pour leur revenir sur la position des troupes irakiennes. Mais ce n'est pas là-dessus que je voulais donner mon exemple, c'est bien sur cet âge de la compréhension. Pour les forces américaines, on voit bien, ils ont bien sûr l'ambition d'être plus puissants que tout le monde dans tous les cas de figures et dans tous les espaces, et c’est normal, ils vont avoir à travailler dans trois directions qui leur étaient un peu étrangères pour le moment. La direction des alliances, on l’a vu avec l’Afghanistan, l’Irak, donc travailler avec des gens qui vont moins vite qu’eux. Deuxièmement, travailler au plan tactique, sur le terrain, rester longtemps et non plus le « first in, first out » ou le « strike » qui est la définition du Corps des Marines. Et troisièmement, avec la légitimité donnée par l'ONU.

 Le CICDE (Centre Interarmées de Concepts, de Doctrines et d'Expérimentations), je suis assez content de voir comment cela marche. L'idée générale, c'est de bien comprendre l'approche globale des problèmes. Là aussi, je vous donnerai mon expérience personnelle. Quand il y a eu l'Afghanistan, et l'opération qui a suivi, on s'est retrouvé en format G8, avant les conférences des donateurs à Genève, Berlin etc. J'étais le militaire de service à côté des diplomates, on s'est partagé la tâche. Pour les camarades de l'armée de terre, c’est à moi que vous devez ce qui est maintenant les OMLT et la formation de l'armée afghane. Je n’avais aucune consigne, le Quai d’Orsay n’avait aucune consigne. Voyant que les Anglais ont pris la drogue, les Allemands ont pris la police, les Italiens ont pris la justice, c’était comme cela, je suis allé voir le général américain et je lui ai dit : si je prenais la formation, avec vous, des forces ? Il me dit : « tu n’y penses pas ! » Je lui ai dit que j’avais l’accord du Pentagone ; je ne l’avais pas. Il a quand même téléphoné, et on s'est retrouvés comme ça. Ça c'est l'anecdote. La réalité, le fond du problème, de la chose, c'est qu'on a essayé de faire au mieux entre nous, militaires et diplomates, pour avoir une gestion globale de la crise afghane. Après, cela s'est plus ou moins bien passé. Pour le pavot, on a explosé tous les plafonds de production maintenant. Sur la justice, cela reste en devenir, et ça le restera. Mais il y a quand même un exemple concret de compréhension globale.

 Et enfin, dans la conclusion du général de Rousiers, on voit bien que l’interopérabilité du système avec nos partenaires, que le trop d'information tue l'information, que c'est le problème des artères de l'information, des mégabits, de ce qu'on fait avec nos satellites, et de la formation du personnel, qui reste important.

 Sur les deux dernières tables rondes, je serai plus court, parce que c'est cet après-midi et que les disques durs ne sont pas encore remplis. Du côté des industriels, le dialogue entre opérationnels et industriels me paraît important. Là aussi, j'ai un exemple, qui ne doit pas être répercuté vers l'ensemble des équipements dont on a besoin, mais cet exemple c’est celui du radar GRAVES. A ma connaissance c’est directement entre l’ONERA et l’armée de l’air que cela s’est passé, et la conséquence c'est qu'on a pu détecter le shoot du satellite chinois. Cela montre bien que les ingénieurs de conception et les opérationnels sont en boucle très courte, enfin là, ils n’étaient même pas en boucle très courte, ils étaient en liaison. Ce n'est pas forcément à reporter sur tous les équipements, mais cet exemple illustre bien cela.

 La dernière table ronde enfin, le commandant Héon l'a bien résumée, moi je retiens que dans toutes ces ambitions, c'est bien évidemment que l'on cherche les moyens pour que les pays dépensent plus d'argent pour leur défense. On essaye d’imaginer les choses les plus attrayantes possibles. L'OTAN s'est joyeusement plantée. L'Union européenne est repartie avec l'agence et je lui souhaite bonne chance, à l’agence. Ceux qui trouvent que le verre est à moitié plein disent qu’on a donné peu sur la protection et que sur les enjeux majeurs on n'a pas donné beaucoup, enfin il y a un début de commencement d'espoir que les pays vont se prendre en main.

 Ce que je voulais dire en résumant un peu d'une façon qui n'a rien de construit, ce qui a été dit précédemment, c'est que c'est vous, quand même, qui allez être les patrons des armées de demain. Et vous allez participer, dès la sortie du CID, dans les états-majors à la conception - pour ceux qui partent provisoirement en dehors des états-majors vous serez rattrapé par votre direction de personnels quelques temps plus tard - à la conception de l'équipement de demain. Je crois qu'il faut que vous ayez quelques idées en tête. Cet âge de l'information est un âge qui comprend en permanence tous les espaces. Le décideur, c’est un opérateur aussi, qui est abreuvé de messages, d'informations, et qui doit garder la tête froide. Et l'opérateur de base, il le sait. Vous l’avez vu dans deux événements récents : les Canadiens, qui dans les photos passées par Internet et dont le gouvernement canadien a rappelé que les familles pouvaient désormais constituer des cibles pour Al-Qaïda parce que les types étaient identifiés, ou sur un autre phénomène, des gens qui prennent des photos sur des bateaux, jusqu'au grade le plus bas, et ça part sur les ondes, et c’est intercepté par tout le monde. Il faut plus que jamais être attentif à tout cela, on ne peut pas être coercitif, donc il faut manœuvrer, et être à l'avant. Je vous ai cité Al-Qaïda à propos de la problématique des procédures IP. Les gens qui surveillent cela ont constaté que les discours stratégiques véhiculés par Al-Qaïda sur une année moyenne, sont téléchargés par les particuliers plus que les chansons de Madonna. Je pense que c'est les Américains qui ont dû faire ça puisqu’ils ont pris comme référence Madonna. C'est la réalité des choses. Ca veut dire qu'Al-Qaïda a la capacité de diffuser dans le monde entier et qu'il y a plus de monde que pour les chansons de Madonna. Ca, cela veut dire que plus que jamais, et particulièrement pour nos camarade des armées de terre, parce qu’ils sont éclatés, loin, c’est le soldat loin qui ouvre le feu, loin de son autorité, il y a un besoin de compréhension, d'appréhension des sujets et d'avoir bien conscience que les conséquences d’actes qui leur paraissent mineurs, peuvent être terriblement importants.

 Pourquoi faire, comment et avec qui ? Ca c'est le Livre blanc qui va vous le dire. Quoi faire ? On a la typologie des opérations qui nous attendent. Le général Georgelin utilise le triangle stratégique. Il ne parle pas trop du continuum défense et sécurité qui va nous revenir en force. Les limites, le « périmétrage » de ces fonctions est un petit peu dur, mais je rappelle, pour ceux qui ne le savent pas, que la Marine nationale consacre entre 25% et 30% de ses heures productives à des actions de l’Etat en mer, de service public. Les autres opérations dont parle le général Georgelin CEMA, qui sont relatives au maintien de la paix, aux opérations contre le terrorisme plus, et à la préparation d’un grand conflit.  Ce qu'on oublie de dire bien souvent, et c'est parce que je suis en bleu, quand je suis en uniforme, que je le dis, c'est qu'actuellement on vit dans le confort intellectuel de la maîtrise des espaces aérien et maritime. Cette maîtrise, que le camp occidental a, n'est pas assurée et pérenne, il ne faut pas l'oublier. Cela se traduit pour les équipements : on est passé de la logique de Guerre froide, « tout, tout de suite », à une logique de « tout de suite, tout le temps, partout, mais pas forcément tout », où l'agilité et l'adaptabilité, qui sont des termes aussi utilisés en France, sont des termes qui doivent se décliner dans la politique des équipements. Les industriels et la DGA ont toujours été friands de couvrir le spectre avec des démonstrateurs, des équipements en série limitée, pour être en permanence au goût du jour, et les militaires qui conduisent les opérations du quotidien ont toujours été soucieux de garder en stock pas mal d'équipements pour répondre aux sollicitations. Je crois qu'il va falloir un peu changer, que chacun fasse un bout de chemin l'un vers l'autre. Que les industriels et la DGA réduisent les cycles de production et de conception des équipements, et que les militaires acceptent, sous réserve qu'ils aient des capacités de production derrière qui leur permettent de remonter en puissance, et avec une certaine autonomie, de se contenter d'outils en moindre nombre, mais qui couvrent l'ensemble du spectre. Vous savez, on a changé de mentalité. Je ne sais pas pour l'armée de terre, mais les marins autrefois achetaient de l’indisponibilité de bateaux. Aujourd'hui, ils achètent de la disponibilité. Les aviateurs, auparavant, on achetait des parcs et de la ligne. Aujourd'hui on achète de la disponibilité. Comme je ne suis pas compétent je n’en parle pas, mais du côté de tout ce qui roule sur terre, je suis sûr qu’on est plus dans une gestion un petit peu à contre-emploi par rapport à ce qu'on faisait. Tout ça, cela commence par le premier métier du monde, qui n'est pas celui auquel vous pensez, mais qui est le renseignement. C’est le général Walters qui le rappelait : « le savoir est totalement indispensable ».

 Pour garder les pieds sur terre, je terminerai juste par une expérience, un commentaire vécu, qui vient de nos amis britanniques. L'amiral Boyce, qui a quitté ses fonctions en 2003, nous a expliqué, au général Bentégeat et à moi, que sur l'engagement en Irak, il avait été en grande difficulté par rapport à la bataille numérisée conduite par ses amis américains, et que plus jamais ça. Il n'allait plus jamais se permettre d'engager ses troupes avec du « blue and blue » comme cela leur est arrivé. Et puis deux mois après, le général Walker, qui lui avait succédé, a dit au même général Bentégeat et à moi-même la chose suivante : « tu sais, Henri, Mike avait raison, mais c'est quatre semaines tous les quatre ans. Et le reste du temps, mes garçons, ils sont sur le terrain, et il faut que je les protège ». Je vous laisserai, tel un énarque, sur cette réflexion parce qu'elle me paraît frappée au coin du bon sens. Il faut qu'on sache aujourd'hui répondre aux deux exigences : l’exigence du combat totalement numérisé, et non pas simplement dans les sphères aérienne et maritime, mais aussi terrestre ; et en même temps prendre conscience qu'un grand nombre d'opérations qui de toutes façons se terminent sur terre, en réalité, ne se terminent pas, durent très longtemps. Et donc là, on ne fait pas du contrôle des zones urbaines avec un ordinateur dans la poche droite et une souris dans la poche gauche.

 Je vous remercie de votre attention.